При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и общую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно.
Третьим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка.
Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показатели среды.
В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком.
При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возможность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами. Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, приходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию маркетинга и т.д.
Среда характеризуется по экономическим, политическим, технологическим, демографическим и культурным тенденциям. По данным, полученным в результате анализа рыночно-производственных характеристик, следует оценить относительную привлекательность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в концентрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения услуг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характеристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относительная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень концентрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др.
Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся:
факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с поставщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями);
факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положительные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.
Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и возможности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучшению положения банка.
На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи.
Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний прежних стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздействия держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий:
расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выборочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвестиции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов.
В сущности, все эти альтернативы можно свести к четырем (ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Сочетание трех альтернатив характерно для деятельности банка на нескольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы.
Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегическом плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, относятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям: широты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, производительности, результативности и эффективности деятельности банка.
Программа действия включает цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного исполнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы.
На восьмом, заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банковской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние.
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Существует возможность проверить эффективность системы стратегического планирования. Для этого можно использовать ниже приведенную форму, но следует помнить, что разные люди будут неодинаково интерпретировать вопросы. Тем не менее, такие различия могут оказаться полезными при ведении диалога по поводу системы и необходимости изменения некоторых ее элементов.
Мнения различных людей не всегда имеют одинаковый вес. Если руководитель чувствует, что система не может обеспечить разработку соответствующего стратегического решения, значит система нуждается в корректировке. Однако, если руководитель банка сочтет ее приемлемой, а другие руководители ключевых отделов банка найдут, что это пустая трата времени, а система чрезвычайно бюрократична, тогда есть серьезная причина задуматься. На разных уровнях планирования по всей системе банка должен быть проведен аудит, во время которого высшее руководство банка сумеет оценить все разделы А, Б и В, приведенные ниже, при этом выберет только пункты из разделов Г и Д.
Эти последние пункты, однако, должны заполняться руководителями плановой группы и подразделения (отдела). После окончания аудита нужно сравнить и оценить результаты по банку в целом, а также на различных уровнях управленческой иерархии. Эта система планирования может значительно помочь совершенствованию возможностей банка принимать правильные стратегические решения.
А. Общая оценка, сделанная руководителем.
1. Руководитель банка считает, что система помогает ему лучше выполнять его работу.
2. Линейные руководители ключевых подразделений считают, что система для них полезна.
3. В целом большинство руководителей считают, что выгода от планирования превышает затраты на планирование.
4. Необходимы серьезные изменения в среде стратегического планирования.
Б. Дает ли система "правильные" ответы и результаты?
5. Разработка основной цели банка и банковской деятельности.
6. Предвидение крупных полезных возможностей в будущем.
7. Предвидение основных опасностей в будущем.
8. Правильная оценка сильных сторон банка.
9. Правильная оценка слабых сторон банка.
10. Эффективное определение и оценка основных стратегий конкурента.
11. Определение приоритетов программы действий.
12. Разработка полезных долгосрочных задач.
13. Разработка полезных долгосрочных стратегий.
14. Разработка краткосрочных и среднесрочных программ действий для реализации стратегий.
15. Обнаружение и профилактика (предупреждение) стратегических шоков.
16. Совершенствование показателей финансовой деятельности банка: активы, обязательства, прибыль, доходы на активы, доходы на акции.
17. Работа банка стала лучше по сравнению с другими учреждениями, которые не проводили широкого и всеохватывающего планирования.
В. Предусматривает ли система ценные дополнительные выгоды?
18. Система улучшила качество управления.
19. Система представляет собой унифицированную координирующую силу в банке.
20. Система служит совершенствованию коммуникации (общения) и сотрудничества по всему банку.
Г. Конструкция системы планирования.
21. Главное руководство приняло идею, что стратегическое планирование является его основной ответственностью.
22. Система соответствует стилю руководства банка.
23. Система соответствует потребностям банка в процессе принятия стратегических решений.
24. Корпоративное планирование одобрено и поддерживается линейными руководителями и персоналом.
25. Система принятия стратегических решений хорошо работает в банке.
26. Система использует приемлемые и понимаемые концепции, согласующиеся с интересами банковского дела.