Если количественные измерения, как правило, оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами, то неколичественные измерения приобретают первостепенную важность при управлении в социальных и экономических системах.
Качество оказываемых услуг, как правило, поддается качественным (неколичественным) измерениям. Удовлетворенность клиентов может отслеживаться через эмоциональные характеристики, которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет.
Выдержать предъявляемые к оказываемым услугам требования необходимо, чтобы они помогли составить клиентам представление о заботе государства.
Услуги, которые получают клиенты, должны полностью выполнять свое предназначение.
Небольших отклонений избежать, как правило, не удается. Поэтому устанавливаются пределы, в которых отклонения от заданного значения допустимы. Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы. Наличие таких отклонений должно устанавливаться с помощью контроля качества оказываемых услуг.
Скажем, при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей, не произошедшие изменение в их настроения в положительную сторону после консультации, оказывается допустимым, а изменение их настроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым.
Если отклонения от запланированного уровня качества установлены, то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению. Должны быть выявлены причины, приводящие к установленным отклонениям, и определены мероприятия, позволяющие их устранить.
Это может быть и повторное оказание услуги, и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого, и изменение технологии, и повышение квалификации работников и т.д.
Наряду с возможностью проконтролировать качество предоставляемых услуг, необходимо иметь возможность проконтролировать эффективность работы и самой системы контроля качества.
Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством в отдельной организации, но и определить степень доверия у населения к социальной службе и оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобных служб средствами бюджета.
К повышению качества может приводить:
Более тщательный контроль оказываемых услуг
Внедрение более эффективной системы контроля
Привлечение в свой штат более компетентных и опытных сотрудников
Внедрение более современных технологий и т.д.
Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе. Это, в свою очередь, в совокупности с увеличением качества оказываемых услуг приводит к эффективности работы организации в целом и оптимизации работы персонала в частности.
В управлении качеством есть три основополагающих принципа:
1. Принцип "точно вовремя", предполагающий получение клиентом ресурсов (финансовая помощь, моральная поддержка и т.п.), необходимых для его жизни точно в назначенное время.
При такой схеме услуга, оказывается, скажем, не раз в месяц, а несколько раз в неделю. И это оказывается оправданным.
2. Принцип "делать правильно с первого раза", предполагающий введение комплексной системы контроля качества.
В соответствии с этой системой контроль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания услуги. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато повышается роль контроля качества на каждом рабочем месте.
3. Принцип комплексного профилактического обслуживания.
Этот принцип предполагает осуществление тщательной профилактики обслуживания населения с целью предотвращения негативных ситуаций.
Прежде такие профилактические работы проводились силами специальных сотрудников.
Внедрение этого принципа предъявляет повышенные требования к квалификации всех сотрудников.
Тем не менее, как показывает практика эффективно функционирующих организаций, такой принцип приводит к более спокойной работе коллектива, к сокращению неудовлетворенных клиентов, а так же к уменьшению случаев требующих помощи социальных служб1.
§5. Управление персоналом по ситуациям
В теории менеджмента существуют несколько стилей руководства. Вот они:
Определяемые особенностями коллектива (ситуации)
Определяемые личностью руководителя: авторитарный, демократический, либеральный.
Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: направленность руководителя на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению, требовательность.
Авторитарный стиль.
Важен только результат
Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении
Подчиненные не привлекаются к управлению
Жесткая требовательность
Демократический стиль.
Важны и результаты, и способы достижения
Мотивация, основанная на использовании материальных и социально- психологических потребностей
Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
Требовательность в сочетании с доверием
Либеральный стиль.
Результаты не важны
Мотивация практически отсутствует
Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении
Низкая требовательность
Авторитарный ("жесткий") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.
Демократический ("прогрессивный") стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.
Применение либерального ("клубного") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе..
Определение эффективного стиля1 руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное управление. В практике работы организаций социальных служб зарекомендовала себя именно эта модель – модель ситуационного управления, т.е. руководство по ситуациям.
Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций социальных служб лучше справляться с такой сложной областью управления как человеческие отношения и поведение: проанализировать ситуацию, возникающие с сотрудниками и выбрать правильную форму своего вмешательства.
Такой предварительный анализ и адекватные действия руководителя улучшают результативность сотрудников и отношения
между ними. При этом уменьшается вероятность возникновения конфликтов и улучшаются рабочие отношения.
Руководство по ситуациям представлено в приложении этой работы в виде удобной модели и пояснениями как её применять.
И подводя итог, мне бы хотелось свести все сказанное ранее в следующую систему, от обеспечения правильного функционирования которой будет зависеть результат проведенной работы по оптимизации работы персонала в организации социальной службы. …..Основой для руководителя организации социальной службы в работе является:
-управление процессами, происходящими внутри организации.
Внутри организации управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей.
Внутреннюю среду организации составляют:
Структура
Внутриорганизационные процессы
Кадры
Организационная культура
Структура в организации социальной службы, а именно такие организации представляют для нас интерес, формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.
Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией.
Работы могут выполняться автономно, может быть использован модульный принцип, конвейерный принцип и т.д.
Все это, наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации, к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.
Для реализации работ, которые предполагает проводить организация, формируется ее структура.
Это подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.
Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений, коммуникацию.
В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в некоторых - в виде устного разговора, в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности организации и установок руководства.
Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации.
Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации социальной службы. Они осуществляют деятельность ее основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.
Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации.