Каждый владелец (управляющий) предприятия стремиться максимизировать прибыль своего предприятия. Основным фактором, который позволяет это сделать (в рыночных условиях) является увеличение производительности труда работников предприятия. Существует много способов достижения этого, об этом написано много книг. И на каждом предприятии владелец (управляющий) имеет и использует свои методы. Казалось, что может быть проще, регулируешь оплаты труда и получаешь результат. Действительно оплата труда рассматривается многими экономистами как основной инструмент побуждения и непрерывного поддержания интереса работника к высокопроизводительной отдаче своих трудовых усилий. Механизм этой связи прост: “ больше и лучше работаешь – больше платят, а если больше платят работаешь еще больше и лучше”. Теперь только осталось добавить, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять и т. д. и получим теория Ф. Тейлора, которая очень распространена на Западе. Но это не верная теория и это подтверждается существованием почти противоположной теории. В этой теории главное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их. Приведу в пример высказывание одного крупного японского менеджера “Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и Европе и США, добивается более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество делают не станки, а люди”.
Успокаивающее действие успехов западных корпораций приводило к тому, что многие негативные черты модели управления персоналом не замечались. Например, необходимость согласования многих видов работ, необходимость контроля за работой персонала и т. д. приводила к росту экономических функций и разработке управленческой иерархии. А это деньги и очень большие. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для “серой массы” исполнителей – рядовых работников фирмы. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников – нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности (то есть, что хотели получить, то и получили) и как следствие усиливающееся противоборство “управляющие – рабочие”; высокий оборот кадров; сопротивление технологическим переменам. Но самое интересное началось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на мировом рынке из-за высокого качества товара.
Как же японцы обеспечивают реализацию человеческого потенциала.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверия. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство общности, улучшает отношение рядовых сотрудников с руководителями.
2. Постоянное присутствие руководства на производстве.
3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
Достоинства такого управления достаточно высоки, что привело к тому, что в некоторых странах приняты законы об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися.
| Мотивация | Трудовая активность, % |
| Материальная | 48.2 |
| Комфортная | 55.6 |
| Самореализация | 37.5 |
| Социоцентрическая | 56.4 |
Мотивационная модель.
| Претворение в жизнь потребностей своей личности. | Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний. |
| Уважение к себе и признание со стороны других. | Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения. |
| Социальные контакты. | Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным. |
| Уверенность в завтрашнем дне. | Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок. |
| Физиологические потребности. | Питание. Квартира. Одежда. |
Рост социальной карьеры снизу вверх.
| Авторитарный стиль | Руководство с участием сотрудников | |||
| Грубое принуждение | Мягкое принуждение | Поддержка | Коллегиальное руководство | |
| Производительность | Средняя | Довольно высокая | Высокая | Очень высокая |
| Себестоимость | Высокая | Высокая | Умеренная | Низкая |
| Невыход на работу | Высокий | Высокий | Умеренный | Низкий |
| Текучесть, брак, сбои и т. п. | Высокие | Высокие | Умеренные | низкие |