Организационные Стратегии развития промышленных предприятий (стр. 5 из 6)

Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы улучшать действующую организацию. Эта стратегия держится на новых организационных моделях, постоянной смене структуры, улучшении связей с внешним миром, изменении сервисных услуг, модернизации самой продукции. Стратегия, направленная на постоянное улучшение действующей организации позволяет удерживать предприятие в заданном диапазоне эффективности в краткосрочном периоде, в то время как стратегия кривой 2 должна быть направлена в будущее, основы которого должны закладываться уже в рамках действующей организации. Переход с кривой 1 на кривую 2 – двуединый процесс, включающий в себя разработку, как улучшений, так и новшеств, позволяющих предприятию не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям на рынке.

В условиях глобализации и возрастающей открытости рынков предприятие должно вписаться в изменения, тенденции, скорость самоорганизации и организации мировой экономической системы. Соблюдение принципов коэволюции, соразвития системы с надсистемой и подсистемами является важнейшим условием построения современной организации. Управляющая подсистема должна строить концепцию организационного развития в границах надсистемы, этот процесс должен быть сопряжен с множеством других процессов, протекающих на мезо-, макро- и мегауровне. Наряду с названными факторами необходимо учитывать возникающую всеобщность потребительских и ресурсных рынков, которые требуют соответствующей им глобальной организации деятельности. Людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены теперь в любой части мира.

В ответ на ускоряющиеся темпы научно-технического развития, продолжается нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и направлений диверсификации производства. Ее результатом становятся процессы создания в рамках крупных компаний инновационных фирм или самостоятельных малых инновационных предприятий. Распространение информационно-коммуникационных технологий ускоряет переход к организациям, базирующимся на знаниях и информации.

Состояние и тенденции развития внешней и внутренней среды предприятий позволяют составить представление об основополагающих признаках идеальной организации (рис. 3).

Рис. 3. Признаки идеальной организационной модели предприятия

Сформулированные признаки были положены в основу исследования уровня организации производства и управления на предприятиях промышленности. Эмпирическую базу нашего исследования составили данные опросов, проведенных среди менеджеров различных уровней управления 28 предприятий Краснодарского края, принадлежащих различным отраслям промышленности (табл.3).

Таблица 3. Данные квотной выборки

Предприятия по отраслям промышленности	Крупные	Средние	Малые	Итого
Добывающие отрасли	2	1	-	3
Машиностроение	2	2	4	8
Химия	-	2	-	2
Производство строительных материалов	2	1	-	3
Легкая промышленность	2	1	-	3
Пищевая промышленность	1	1	2	4
Табачная промышленность	1	-	-	1
Мебельная промышленность	3	1	1	4
Итого	5	11	12	28

На основе полученных экспертных оценок и проведенных расчетов нами был построен организационный профиль анализируемых предприятий (рис.4). В основу построения графика была положена средняя оценка для каждого из анализируемых факторов.

60

50

40

30

20

10

0

– организационный профиль малых и средних предприятий

– организационный профиль крупных предприятий

Рис.4. Организационный профиль анализируемой группы предприятий

Построение профиля организации позволяет:

сформировать представление о наиболее существенных проблемах организационного развития предприятий;

дифференцировать имеющиеся проблемы по силе их воздействия на эффективность работы предприятий;

установить взаимосвязь между областями (атрибутами организации), образующими ее профиль;

по результатам сравнения организационного профиля конкретного предприятия с лучшими профилями, присущими предприятиям аналогичного масштаба и области деятельности определить его организационный уровень;

по степени совместимости имеющихся проблем выделить тенденции организационного развития предприятий.

Из графика видно, что менеджеры относительно крупных предприятий весьма оптимистично оценивают организационную структуру производства и управления на своих предприятиях, хотя и не считают их идеальными. Главную причину своих проблем они видят в разрывах налаженных когда-то кооперационных связей и связей с поставщиками материально-технических ресурсов. У менеджеров малых и средних предприятий, напротив, организация внешних связей не вызывают особых опасений, в то время как в действующей организации производства и управления они видят значительный потенциал совершенствования. Наибольшие расхождения во мнениях менеджеров связаны с оценкой важнейших характеристик организационной структуры предприятий, эффективности стратегий и уровня организованности внутренних процессов. Расхождения, по нашему мнению, объясняются, во-первых, различиями в подходах к организации производства и управления на крупных и малых предприятиях, а во-вторых, различной степенью прогрессивности представлений менеджеров об эффективной организации предприятия и ее роли в достижении высоких конечных результатов.

Оценки показывают, что вопросам совершенствования организации не уделяется должного внимания ни на одном из анализируемых предприятий. Не разрабатывается стратегия организационного развития, нет увязки организации производства и управления с достижением целей предприятий и обеспечением их устойчивого функционирования. На большинстве предприятий стратегия развития не разрабатывается вообще.

В целом проведенный анализ показал, что в новых условиях хозяйствования необходимы качественные изменения системы управления, включающие в себя ряд преобразований организационного характера. Руководство предприятий должно безоговорочно признать, что работа в рыночных условиях требует построения совершенно иной архитектуры производства и управления, новых принципов руководства, организационной культуры и смены всей системы ценности предприятия. Это не просто замена двух-трех элементов в организации. Практически вся система организации производства и управления на предприятиях должна претерпеть существенные изменения. Концептуально управление организационными изменениями на предприятии мы представили на рис.5.

Рис..5 Концептуальная схема внесения изменений в систему управления

организационным развитием предприятия

Для успешной реализации программы организационной перестройки персонал предприятий нуждается в приобретении опыта применения новых принципов и подходов к организации материальных и финансовых потоков, производственных процессов и всей системы управления, включая

построение дерева целей предприятия;

формирование портфеля заказов, рыночной стратегии и модели организационного поведения предприятия на рынке,

проектирование интеграционных процессов по стадиям жизненного цикла и технологической цепи изделий;

формирование организационной структуры предприятия, интегрированной во внешнюю среду;

разработку (уточнение), согласование и утверждение положений о функциональных подразделениях предприятия и должностных инструкций.

Организация информационных, финансовых и материальных потоков на предприятиях должна быть максимально простой и надежной. Все службы и подразделения на предприятии должны быть реорганизованы таким образом, чтобы максимально устранить источники неопределенности и ненадежности работы, включая непредсказуемость продолжительности технологического цикла. Каждый бит информации должен обладать самостоятельной ценностью, и эта ценность информации должна заключаться в ее непосредственной связи с улучшением уровня обслуживания потребителей продукцией предприятия (рис. 6). Следуя этим принципам, предприятие может создать эффективную архитектуру производства и распределения продукта и будет в состоянии с минимальными ресурсами решать поставленные задачи. Речь при этом идет не о временных сдвигах, а о формировании базы для постоянных улучшений.

Решения и методы

Рис.6. Организация управления информацией по контролю договоров

Изменив методы организации и управления производством, создав для него новую архитектуру и проявив готовность поделиться со своими поставщиками частью ресурсов и средств, превратив их в субподрядчиков и компаньонов, предприятие будет в состоянии перейти к новому управленческому мышлению и создать желаемую систему кооперационных связей. Центральный аспект нового подхода – победит только команда, мобилизовавшая свои компетенции в конкурентной борьбе.

Там, где за привычными данными о состоянии управляемого объекта руководитель или специалист ищет причины потерь рабочего времени, непроизводительные затраты труда и удорожание (повышение себестоимости) выпускаемой продукции, исследователь, вооруженный методологией системного анализа, может усмотреть обрыв (отсутствие) необходимых связей или нерациональность их структуры, т. е. недостаточность упорядоченности, организованности системы. Такая интерпретация данных изучения производственной системы позволяет руководителю не ограничиться актом прямого управленческого воздействия, а пойти дальше, приняв организационное решение, направленное на совершенствование или перестройку системы.