Конкурентные тактики
Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками.
Различаются три вида конкурентных тактик:
наступательные,
оборонительные,
кооперационные.
Наступательные тактики – стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:
фронтальная атака,
фланговая атака,
обход,
окружение,
партизанская война.
Фронтальная атака – прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает:
конкурирование по цене товара;
конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;
конкурирование на всех сегментах рынка;
имитация всех действий конкурента.
Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента.
Обход – это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия.
Окружение – это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но и систем сбыта.
Партизанская война – способ несистематического нападения на территорию противника, нанесение вреда его коммуникациям.
Оборонительные тактики сводятся к:
окапыванию и минированию подступов к собственным позициям;
использованию защитных свойств местности и естественных преград;
рассредоточению сил и средств;
выходу из-под удара;
постановке ложных целей для атак противника.
Применительно к бизнесу данные категории имеют следующее наполнение.
Окапывание и минирование означают искусственное повышение издержек для конкурента при выходе на определенный сегмент рынка.
Использование защитных свойств местности и естественных преград означает в бизнесе максимальное использование благоприятных политических и макроэкономических факторов.
Рассредоточение сил и средств означает в бизнесе использование на одном сегменте рынка ряда взаимодополняющих торговых марок или завоевание небольшой доли на всех сегментах рынка.
Выход из-под удара означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации.
Постановка ложных целей – классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д.
Кооперационные тактики – третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРУКТУРА
Функции и структуры
корпоративного центра
Несмотря на все разнообразие существующих функций и структур корпоративных штаб-квартир, существуют определенные закономерности их построения, связанные с необходимостью реализации «родительских способностей» корпорации. Способности по извлечению стоимости из входящих бизнесов обуславливают наличие в корпоративной штаб-квартире:
финансовых специалистов, реализующих функции управленческого и финансового учета и контроля;
юристов, обеспечивающих защиту собственности корпорации;
специалистов по управлению кадрами, обеспечивающих подбор, расстановку и мотивацию менеджеров высшего звена.
Остальные функции, реализуемые штаб-квартирой корпорации, связаны со стремлением доставлять стоимость входящим бизнесам. Это может достигаться политической поддержкой, финансовой поддержкой, поддержкой средствами стратегического маркетинга, распространением передовых технологий и т.д.
Стремление оказывать информационную поддержку входящим в корпорацию бизнесам становится основой появления подразделений, реализующих единую информационную политику корпорации, а желание реализовывать технологическую поддержку входящих бизнесов приводит к организации соответствующих подразделений в составе штаб-квартиры.
Стремление реализовать инновационную поддержку и стратегический маркетинг приводит к выделению функции стратегического планирования и развития новых бизнесов.
Установив закономерность нарастания функций штаб-квартиры при увеличении направлений попыток добавления стоимости, можно теперь подойти к вопросу об «оптимальном размере» штаб-квартиры корпорации.
Новейшие тенденции в развитии
организационной структуры корпорации
Организационное разделение функций владения активами, управления активами и собственно операционной деятельности.
Владение активами осуществляют так называемые владельческие компании. Основа деятельности «владельческих компаний» – определение состава активов корпорации, вопросы взаимодействия с национальными правительствами и международными институтами, определение уровня заимствований корпорации, получение финансовой отдачи от владения активами (в форме дивидендов или иными способами).
Управление активами выполняют либо дочерние структуры владельческих компаний, либо специально созданные «управляющие компании».
По мнению специалистов, «владение активами» – сам по себе вид деятельности, включающий финансирование и соблюдение правил регулирования. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии, но сами своими активами не управляют.
Управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на приемлемом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы. Управляющие активами сами не занимаются работой с активами; она отдается на откуп организациям, поставляющим услуги.
Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и зачастую предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы. В обязанности поставщиков услуг входит улучшение качества и эффективности работы.
Логика подобной разбивки деятельности состоит в повышении эффективности за счет специализации. Эти три функции требуют совершенно разных навыков: владение активами – привлечение и управление капиталом; управление активами – принятие мудрых технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг – обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п.
Особенности организации
российских корпораций
При анализе особенностей организации российских корпораций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие из их «происхождения». К 2005г. можно достаточно четко различать три вида российских корпораций:
корпорации, образованные из приватизированных предприятий (нефтяные и иные энергетические компании, машиностроение, химия, стройиндустрия, ряд банков);
корпорации, возникшие из «новых» активов (как правило, в новых отраслях, таких как информационные технологии, финансовый сектор, телекоммуникации, а также торговля, сфера услуг, отдельные производства в сфере потребительских товаров);
региональные подразделения мировых корпораций, возникшие частично путем покупки отдельных российских предприятий, частично путем инвестиций «полного цикла» (потребительские товары, торговля).
Промежуточные варианты также встречаются (например, ВР-ТНК как комбинация первого и третьего вариантов, АФК «Система» как комбинация первого и второго вариантов), но они малочисленны и не определяют общей картины.
Проще всего охарактеризовать структуры региональных подразделений мировых корпораций. Они управляются согласно принятым в соответствующих корпорациях стандартам для региональных отделений с поправкой на большую численность российских отделений по сравнению со стандартной западноевропейской и американской практикой (примерно на 25-50%) и на меньшие права руководителей региональных отделений.
Корпорации, построенные на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации – превращение из объединения «корпоративных подразделений» (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц.
Преобразование корпораций данного типа началось с момента их приватизации (т.е. с 1993-1995гг.) и в отдельных отраслях (например, в электроэнергетике) продолжается и по сей день. Можно утверждать, что процессы, происходящие в настоящее время в российских корпорациях, в значительной степени аналогичны проблемам, которые решались в американских и западноевропейских корпорациях в 1970-1980-е гг. Действительно, помимо отработки системы управления бизнес-единицами, в крупных российских корпорациях (например, в ОАО «Северсталь») идет активная работа по построению среднего звена управления (бизнес-направлений); совершенствуются системы стимулирования менеджеров бизнес-единиц и т.д. Таким образом, ценность учета зарубежного опыта «корпоративного строительства» 1970-1980-х гг. сложно переоценить.