Четвертый показатель – дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону – показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.
И, наконец, пятый показатель – индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя учитывалось мнение менеджеров в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.
Все вышеперечисленные показатели были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению к стратегическим парадоксам.
Общие закономерности здесь таковы:
Чем выше «избегание неопределенности», тем больше менеджер склонен видеть стратегию как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей.
Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии.
Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из основных субъектов в экономике является крупная промышленная корпорация, для которой сегодня оказывается наиболее важным не столько стремление к «выживанию» и к снижению издержек производства, сколько способность продать потребителю товар более высокого качества или товар, обладающий какими-то новыми потребительскими свойствами.
Одной из сложнейших проблем является проблема планирования. Иностранные ученые в области менеджмента делают упор на детальности проработки планов, в том числе и стратегических. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В наших же условиях нестабильности и неопределенности детальный план на достаточно длительную перспективу почти наверняка потребует существенных корректировок.
Обеспечить выполнение достаточно подробного стратегического плана возможно за счет создания резервов и гибких структур. Если рассматривать резервы различных видов (сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование, финансовые ресурсы, научно-технические разработки, интеллектуальные и информационные ресурсы), то здесь возникает множество вариантов для выбора.
Гибкие (адаптивные) структуры нашли широкое применение в науке, технике, на производстве. Смысл их заключается в достаточно быстрой перестройке при изменении как внешних, так и внутренних условий. При этом речь идет о придании данному процессу алгоритмического и по возможности непрерывного характера. Чтобы успешно противостоять среде, сложность решения и быстрота его принятия должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде. Из известных организационных инструментов для этой цели наиболее подходящими являются матричные организационные структуры, современные информационные технологии и системы реинжиниринга.
Происходящая глобализация рынка обострение конкуренции делают жизненный цикл любого товара столь коротким, что предприятие должно постоянно проводить анализ рынка, товара, процесса производства и принимать решения «с упреждением» на основе самых современных и эффективных методов менеджмента и маркетинга.
Список литературы
1. Стиглиц Дж.Ю. Экономика государственного сектора. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998.
3. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / Менеджмент № 1. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма", 1999.
4. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма", 1998.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез.– М., 2002.
6. Коллектив авторов. Технология корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Изд. центр «МарТ». – М., 2004.
7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмы. Изд. дом «Питер». – С.-П., 2001.
8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2006.
10. Интернет: интернет-портал. www.cfin.ru
[1] Не имеет значения, являются ли потребители различных товаров корпорации одними и теми же людьми (организациями) либо различные товары привлекают различных людей. Общим мерилом функционирования корпорации на нескольких рынках выступает параметр «перекрестной эластичности спроса», показывающий, насколько увеличивается спрос на товар «Б» при увеличении на 1% цены на товар «А». При уровне перекрестной эластичности выше 0, можно говорить не о существовании автономных рынков, а, скорее, о деятельности корпорации на различных сегментах единого рынка.
[2] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Бизнес-Информ, 1997.