Анализ внешней и внутренней среды предприятия (стр. 3 из 5)
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
| Возможности1. 2. 3. . | Угрозы1. 2. 3. . | |
| Сильные стороны1. 2. 3. . . | ПОЛЕ“СИВ” | ПОЛЕ“СИУ” |
| Слабые стороны1. 2. 3. . | ПОЛЕ“СЛВ” | ПОЛЕ“СЛУ” |
Рис.1. Матрица SWOT
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
 | Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ “ВС” | ПОЛЕ “ВУ” | ПОЛЕ “ВМ” |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ “СС” | ПОЛЕ “СУ” | ПОЛЕ “СМ” |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ “НС” | ПОЛЕ “НУ” | ПОЛЕ “НМ” |
Рис.2 Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Влияние угроз на организацию.
 | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | “Легкие ушибы” |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ “ВР” | ПОЛЕ “ВК” | ПОЛЕ “ВТ” | ПОЛЕ “ВЛ” |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ “СР” | ПОЛЕ “СК” | ПОЛЕ “СТ” | ПОЛЕ “СЛ” |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ “НР” | ПОЛЕ “НК” | ПОЛЕ “НТ” | ПОЛЕ “НЛ” |
Рис.3 Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | |
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) |
| 1 | Стратегия организации | |
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в томчисле | |
| 2,1 | Бизнес 1 | |
| 2,2 | Бизнес 2 | |
| 2,3 | Бизнес 3 | |
| 2,4 | Бизнес 4 | |
| 2,5 | Бизнес 5 | |
| 3 | Оргструктура | |
| 4 | Финансы, как общее финансовое положение | |
| 4,1 | Финансф как состояние текущего баланса | |
| 4,2 | Финансы как уровень бух. Учета | |
| 4,3 | Финансы как финструктура | |
| 4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | |
| 4,5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | |
| 5 | Продукт как конкурентноспособность в целом | |
| 5,1 | Продукт 1 | |
| 5,2 | Продукт 2 | |
| 5,3 | Продукт 3 | |
| 5,4 | Продукт 4 | |
| 5,5 | Продукт 5 | |
Продолжение таблицы.
| 6 | Структура затрат (в целом), в том числе | |||
| 6,1 | Бизнес 1 | |||
| 6,2 | Бизнес 2 | |||
| 6,3 | Бизнес 3 | |||
| 6,4 | Бизнес 4 | |||
| 6,5 | Бизнес 5 | |||
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе | |||
| 7,1 | Как материальная структура | |||
| 7,2 | Как уменеие торговать | |||
| 8 | Информационная технология | |||
| 9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | |||
| 10 | Способность к лидерству в целом, в том числе | |||
| 10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица | |||
| 10,2 | Способность к лидерству всего персонала | |||
| 10,3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | |||
| 11 | Уровень производства в целом, в том числе | |||
| 11,1 | Качество материальной базы | |||
| 11,2 | Как качество инженеров | |||
| 11,3 | Как качество рабочих | |||
| 12 | Уровень маркетинга | |||
| 13 | Уровень менеджмента | |||
| 14 | Качество торговой марки | |||
| 15 | Качество персонала | |||
| 16 | Репутация на рынке | |||
| 17 | Репутация как работодателя | |||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | |||
| 18,1 | С федеральным правительством | |||
| 18,2 | С правительством субъекта федерации | |||
| 18,3 | С органами местного самоуправления | |||
| 18,4 | С системой налогового контроля | |||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | |||
| 19,1 | с корпоративными | |||
| 19,2 | с отраслевыми | |||
| 20 | Оношение со смежниками | |||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | |||
| 22 | Послепродажное обслуживание | |||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | |||
| 24 | Корпоративная культура | |||
| 25 | Стратегичесике альянсы | |||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | ||||
| 26 | ||||
| 27 | ||||
| 28 | ||||
| 29 | ||||
| 30 | ||||
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр.72-74.