Аналіз діяльності фірми "Галактика" (стр. 6 из 7)
Кожний з виділених сегментів ринку представляє інтерес для нашої фірми. Тому для нас доцільно б вибрати стратегію селективної спеціалізації.
Дана стратегія означає орієнтацію діяльності фірми на вибір цільових сегментів у межах ринку без якої-небудь конкретної орієнтації на певні товарні або сегментні ознаки. Основними чинниками вибору цільових сегментів в даному випадку є їх прибутковість і відповідність ресурсам і можливостям фірми.
Дана стратегія характеризується значно меншим ризиком при можливому скороченні якого-небудь з сегментів.
Недоліками даної стратегії є сильна диференціація зусиль і засобів фірми.
4.2 Вибір стратегії обхвату цільового ринку
Наступний етап, після сегментації ринку, необхідно розробити стратегію обхвату цього ринку.
З трьох можливих стратегій для нас найдоцільнішою є стратегія диференційованого маркетингу.
Особливості даної стратегії полягають в намірі фірми-виробника задовольнити потреби значної ринкової частки і орієнтується на значний ринковий потенціал. Тобто суть даної стратегії полягає в тому, щоб проводити значний асортимент продукції, яка розрахована на різні сегменти ринку, кожний з яких забезпечується відповідним комплексом маркетингових засобів.
Ця стратегія, в порівнянні із стратегіями недиференційованого і концентрованого маркетингу, є самою ресурсоємною. Проте для нашої фірми, це не створюватиме великих труднощів через те, що змінюється лише загальні витрати на маркетинг і підвищуються організаційні витрати. Технологія виробництва продукції і сировинна база залишається без змін.
Для виконання, втілення в життя даної стратегії доцільно провести внутрішню реорганізацію служби маркетингу, організацію трьох груп стратегічних господарських одиниць, які займалися діяльністю в своєму сегменті ринку.
4.3 Вибір стратегії з використанням матриці «Мак Кинси - Дженерал Електрик»
Для проведення аналізу по матриці «Мак Кинси – Дженерал Електрик» визначимо значення і ранг показників для стратегічно господарських одиниць (СХЕ) 2 нашої фірми по двох чинниках: «привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СХЕ», результати зведемо в таблицю див. таблицю 4.2 та таблицю 4.3.
Таблиця 4.2
| Показники | Коефіцієнт значущості | Ранг | Загальна оцінка 4=2х3 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| По чиннику «привабливість ринку» | |||
| Місткість ринку | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Темп зростання ринку | 0,2 | 5 | 1,0 |
| Рентабельність | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Рівень конкуренції | 0,1 | 3 | 0,3 |
| Розмір необхідних інвестицій | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Ризик ринку | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Гос. регулювання ринку | 0,05 | 2 | 0,1 |
| Всього | 1 | х | 3,75 |
Таблиця 4.3
| Показники | Коефіцієнт значущості | Ранг | Загальна оцінка 4=2х3 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| По чиннику «конкурентоспроможність» | |||
| Якість товару | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Абсолютна ринкова частка | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Відносна ринкова частка | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Привабливість асортименту | 0,15 | 4 | 0,6 |
| Ефективність каналів збуту | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Ефективність рекламної діяльності | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Рівень ціни | 0,1 | 3 | 0,3 |
| Фінансові ресурси | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Виробничі можливості | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Всього | 1 | х | 3,35 |
Також визначаємо значення і ранг показників для інших СХЕ фірм. Будуємо матрицю див. Рис. 4.1.
Аналізуючи одержану матрицю можна сказати, що:
для СХЕ 1 і СХЕ 2 можна запропонувати стратегію зростання, інвестицій;
для СХЕ-3 стратегія пошуку конкурентних переваг, розвиток цієї одиниці;
для СХЕ 4 – стратегія ліквідації.
| Конкурентоспроможність | |||||
| Висока | Середня | Низька |
  |
| Висока | |
| Середня | |
| Низька | |
| |