Антикризове управління підприємством (стр. 2 из 4)

Наведений перелік наочно демонструє широту та різноманітність реструктуризаційних заходів. Типового рецепту чи переліку заходів не існує, він суто індивідуальний. Єдиним пов'язуючим ланцюгом є їх мета проведення - зростання вартості підприємства.

Таким чином, в загальноекономічному контексті реструктуризація передбачає послідовне втілення в життя низки організаційно-економічних, правових, технічних, технологічних, інформаційних заходів, спрямованих на ліквідацію суперечностей між потребами ринку, змінами у зовнішньому оточенні та внутрішнім середовищем підприємства, діючою на підприємстві системою форм та методів управління.

Залежно від стадії життєвого циклу підприємства реструктуризацію слід розглядати як систему заходів, реалізація яких є запорукою для недопущення виникнення кризових явищ, що гальмують рух підприємства вперед, локалізації перших проявів кризових явищ та адаптації підприємства до змін у його внутрішньому та зовнішньому середовищі, подолання кризових явищ, які вже мають місце.

Цільова орієнтація реструктуризації залежить від стану „здоров'я" господарської системи та часу опанування цього специфічного та комплексного засобу управління.

Одним з можливих заходів (варіантів) реструктуризації визнається [182] і проведення процедури банкрутства підприємства. Застосування цієї процедури дозволяє досягнути ті ж цілі, які має реструктуризація в загальному розумінні, а саме: очищення підприємства від боргів, повернення його дебіторської заборгованості, реструктуризація кредиторської заборгованості, залучення інвестора тощо. У цьому розумінні застосування процедури банкрутства дозволяє підприємствам адаптуватися до нових умов господарювання, і не тільки виживати, а й досягати суттєвих фінансово-економічних успіхів. Визначаючи банкрутство як один з інструментів виведення підприємства з кризової ситуації, слід пам'ятати, що його застосування пов'язано з суттєвими ризиками.

Це достатньо радикальний засіб („хірургічне втручання"), який доречно застосовувати тільки тоді, коли використані усі інші можливості („медикаментозне лікування"). Викладене тлумачення суті процесу реструктуризації дає можливість виділити окремі типи реструктуризації залежно від мети її проведення (рис. 7.2).

У сучасній економічній літературі набули поширення різноманітні види реструктуризації, які виокремлюються залежно від цільового спрямування заходів, сфери та форми їх проведення, глибини, самостійності ініціаторів та суб'єктів проведення, масштабу, характеру, відображення результатів у балансі підприємства, джерел фінансування, обсягу витрат тощо (табл. 7.4.)

Визначені теоретичні засади процесу реструктуризації дають змогу більш чітко розмежувати сферу застосування термінів „санація" та „реструктуризація" підприємства. Санація є лише окремим випадком проведення реструктуризації (одним з можливих), орієнтованим на розв'язання специфічних управлінських завдань: виведення підприємства з кризового стану, стабілізація господарської системи та недопущення її ліквідації. Відновлення платоспроможності, стабілізація фінансового становища підприємства, забезпечення стійких темпів його зростання потребує продовження реструктуризаційних процесів.

Антикризові заходи відповідають змістовному визначенню суті процесу реструктуризації, обумовлюються проблемами, виникнення яких спричинене негативним впливом внутрішніх та зовнішніх чинників, потребують відповідного керування для забезпечення ефективності (розробки програми заходів та організації моніторингу їх влиття), орієнтовані на досягнення єдиної системи оціночних показників, передбачають використання однакового інструментарію.

Ця подібність дозволяє розглядати процес фінансового оздоровлення як один з видів реструктуризації - санаційну. Водночас існують відмітні особливості санаційної реструктуризації від інших її видів, які полягають у зазначеному нижче:

а) наявність жорсткого часового обмеження, особливо при глибокій кризі;

б) обмеженість ресурсів та труднощі в залученні додаткових ресурсів, які обумовлюються вкрай низькою інвестиційною та кредитною привабливістю кризового неплатоспроможного підприємства;

в) орієнтація переважно на інструменти та засоби оперативної реструктуризації, які сприяють отриманню максимально швидкого ефекту та не потребують значних інвестицій;

г) санаційна реструктуризація розглядається як проектне завдання (тимчасове, обмежене певним обсягів ресурсів), інші види реструктуризації визнаються інструментом управління, який має увійти до загальної культури управління та використовуватися постійно.

Отже, застосування терміна „реструктуризація" без визначення типу - санаційна - у процесі антикризового управління не дозволяє сконцентрувати увагу на специфічних завданнях антикризового процесу та обумовлює нечіткість їх розуміння.

При використанні терміна „фінансове оздоровлення" [167] увага акцентується на розв'язанні насамперед фінансових проблем підприємства, а саме: відновлення платоспроможності та фінансової рівноваги, нормалізація фінансово-майнового становища. Інші прояви кризи та негативні наслідки її розгортання ігноруються та не приймаються до уваги.

Суттєві відмінності фінансового оздоровлення обумовили виділення його в Російській Федерації в окрему процедуру банкрутства [26, гл.5].

Процедура фінансового оздоровлення вводиться за проханням власників підприємства боржника або третьої особи, які звертаються з відповідним клопотанням до перших (в перебігу судової процедури) зборів кредиторів підприємства.

До клопотання необхідно додати такі документи: план фінансового оздоровлення, графік погашення заборгованості, перелік забезпечення виконання зобов'язань, що пропонується (застава майна власників, третіх осіб, фінансові гарантії, поручництво тощо).

Контроль за перебігом даної процедури та виконання боржником та третіми особами взятих на себе зобов'язань покладено на адміністративного керуючого, який призначається судом та діє в інтересах кредиторів підприємства.

Управління діяльністю підприємства продовжують здійснювати органи управління боржника, але з певними обмеженнями: за клопотанням комітету кредиторів та в разі недобросовісного виконання своїх обов'язків суд може прийняти рішення щодо усунення керівника підприємства; боржник не має права без згоди кредиторів укладати певні види угод, які пов'язані з відчуженням майна (на суму понад 5% загальної балансової вартості майна), видачею позик, гарантій, поручництв; без згоди адміністративного керуючого укладати угоди, що збільшують обсяги заборгованості понад 5%, без згоди кредиторів - на обсяг понад 20% реєстрових вимог тощо.

Максимальний термін фінансового оздоровлення - не більше 2-х років. Впровадження процедури фінансового оздоровлення дозволяє отримати боржнику певні преференції, перелік яких визначено законодавчо: вволиться мораторій на виконання виконавчих документів за майновими зобов'язаннями, боргові вимоги можуть бути пред'явлені тільки відповідало до законодавчо визначеного порядку, відміняються раніше прийняті засоби забезпечення виконання вимог кредиторів тощо. Все це дозволяє боржнику отримати суттєву часову відстрочку та сконцентрувати свої зусилля на виконання планових заходів. Надання відстрочки є платним, оскільки передбачено нарахування процентів на суму вимог кредиторів по грошових зобов'язаннях.

Метою фінансового оздоровлення є приведення його до такого стану, при якому підприємство здатне своєчасно та в повному обсязі виконувати свої грошові зобов'язання та платежі, забезпечувати належний оборот фінансових ресурсів, який виключає їх дисбаланс та виникнення ознак неплатоспроможності. Основою отримання позитивного результату фінансового оздоровлення є його своєчасність (незалежно від виникнення законодавчо визначених ознак неплатоспроможності та загрози або фактичного ініціювання процедури банкрутства) та системний характер відповідних заходів.

Основними складовими фінансового оздоровлення є: регулярний моніторинг та діагностика платоспроможності; оптимізація структури капіталу та активів підприємства, прискорення їх кругообігу, управління фінансовими ризиками. Фінансове оздоровлення доречно не тільки для кризових підприємств, що знаходяться на різних етапах процедури банкрутства, а й для „здорових" успішних підприємств. В останньому випадку комплекс заходів по фінансовому оздоровленню має на меті профілактику фінансових криз з метою більш успішного та прискореного розвитку.

Крім якісних цілей в антикризовій програмі підприємства повинна бути визначена система кількісних показників-критеріїв, досягнення яких має бути забезпечене в перебігу її реалізації. Цю систему прийнято розглядати як сукупність двох підсистем: результативної та забезпечувальної. Результативна підсистема має характеризувати досягнуті результати антикризового процесу, що потребує включення до її складу таких показників: обсяг чистого грошового потоку; обсяг залишку грошових коштів на рахунках; обсяг операційного та чистого прибутку; обсяг власних обігових коштів; обсяг кредитів та кредиторської заборгованості, термін сплати якої настав; фінансові показники-індикатори кризового стану, зокрема обов'язково - коефіцієнт покриття та коефіцієнт забезпеченості власними засобами.