Таблица 3. Средняя обеспеченность производственными заказами предприятий до и после вхождения в групп
| Рост выпуска продукции в реальном выражении, (раз) | Рост среднесписочной численности занятых, (раз) | |||
| 2006 | 2007 | 2006 | 2007 | |
| Предприятия до вхождения в группу | 243 6,56 0,83 | 244 4,68 1,03 | 272 1,05 0,93 | 284 1,13 0,96 |
| Предприятия после вхождения в группу | 363 5,13 0,90 | 362 5,64 1,06 | 401 1,18 0,94 | 416 1,25 0,97 |
* Данные в ячейках последовательно представляют: число наблюдений, среднее (стандартное отклонение), медиану.
Относительные успехи принадлежавших к группам предприятий связаны в первую очередь с фактором спроса – с существенно более высокими показателями обеспеченности производственными заказами по сравнению с не входящими в группу предприятиями. Среди входящих в группы предприятий в два-три раза ниже доля тех, кто обеспечен заказами на короткие сроки (до 1 месяца) и, напротив, в два-три раза выше доля обеспеченных заказами на срок свыше года (табл. 4). Отсюда и более высокая загрузка производственных мощностей, и более высокая субъективная оценка экономического положения предприятия.
Повышение, причем резкое, стоимости основных фондов связано с вовлечением инвестиций на восстановление и расширение производства головной компании: было приобретено новое производственное оборудование и мощности, позволившее расширить ассортимент выпускаемой продукции и оказания услуг. Это в свою очередь повысило производительность работающих
Таблица 4. Средняя обеспеченность заказами предприятий, входящих и не входящих в бизнес-группу
| Средняя обеспеченность заказами | Предприятия, не входящие в группу | Предприятия после вхождения в группу |
| До 1‑го месяца | 25 | 8,75 |
| До 1–3 месяцев | 25,3 | 15,0 |
| До 3–6 месяцев | 14,4 | 21,2 |
| От 6–12 месяцев | 28,5 | 37,5 |
| Свыше 12 месяцев | 6,7 | 17,5 |
У входящих в группы предприятий была изменена структура управления и состав менеджеров, повышалась квалификация менеджеров, вводились новые формы учета и планирования, увеличивались расходы на НИОКР и маркетинг, были реализованы инвестиционные проекты. Если устранить из приведенного перечня мероприятия, связанные с большим расширением масштабов производства (новые производственные мощности), можно сделать вывод, что объединенные в группы предприятия более интенсивно осуществляют мероприятия, связанные с маркетингом как сферой внешних сделок предприятия, и несколько реже – связанные с обновлением ассортимента продукции (если не считать расходы на НИОКР, которые могут иметь целью совершенствование как продукта, так и процессов). Принадлежность к группе обычно сопровождается обновлением в структуре и составе управления компанией.
По сравнению с предприятиями, не входящими в группу, предприятия групп в большей степени осуществляют «внутреннюю» или управленческую реструктуризацию по сравнению с «внешней» или маркетинговой реструктуризацией.
Причины подобного различия можно искать в отраслевых особенностях, размере предприятий, а также особенностях структуры собственности и корпоративного управления. Обратимся к последнему вопросу более подробно.
Входящие и не входящие в различного типа объединения акционерные общества не обнаруживают – что удивительно, – существенных отличий ни в структуре собственности, ни в характеристиках исполнительных органов.
Показатели концентрации собственности выше у АО, принадлежащих к оформленным объединениям, однако тенденции изменения концентрации собственности в различных типах компаний совпадают (Таблица 5). Совпадает и типичная численность совета директоров (7 человек), и показатели представительства различных групп в советах директоров. Независимо от принадлежности к группе, директор типичного предприятия имеет значительный стаж работы как в данной должности, так и на других должностях, что указывает на высокую роль в корпоративном управлении инсайдеров.
Таблица 5. Концентрация собственности в акционерных обществах, входящих и не входящих в бизнес-группы в 2004 и 2007 гг.
| Предприятия не входящие в бизнес группу | Предприятия входящие в группу | |
| Доля крупнейшего акционера в 2004 г. | 129 36,26 30,00 | 43 39,79 39,00 |
| Доля крупнейшего акционера в 2005 г. | 141 40,39 34,00 | 47 43,69 48,50 |
| Доля крупнейшего акционера в 2006 г. | 103 46,99 45,10 | 32 55,50 52,50 |
| Доля крупнейшего акционера в 2007 г. | 115 54,49 54,00 | 36 64,49 67,00 |
В качестве непосредственных стимулов включения компаний в состав группы называются разные соображения. Однако практически для всех респондентов, представляющих приватизированные предприятия, основанные еще в советский период, основное преимущество холдингов проявляется в том, что холдинг берет на себя организацию внешних сделок предприятий, обслуживание «финансового контура», оставляя на предприятием функции «производственной площадки». Именно такое разделение, по мнению респондентов, приводит к расширению сбыта.
В разделении полномочий и ответственности между предприятиями холдингами можно найти признаки жесткой централизации полномочий на уровне контролирующего собственника, но это относится почти исключительно к полномочиям в области внешних сделок по «финансовому контуру»
Разделение полномочий между холдингами и предприятиями скорее укладывается в схему «финансовые решения» – «производственные решения» или «маркетинг» «управление ресурсами», нежели в схему «стратегическое управление» – «оперативное управление».
Финансовые вопросы оперативного управления централизованы на уровне холдинга, в то время как стратегические вопросы ассортимента или кадров или кадровой политики переданы на уровень предприятия.
В этом контексте данную бизнес-группу можно рассматривать как логичное развитие модели «рассеянной компании». В этой системе формально рыночные сделки между самостоятельными участниками фактически обслуживали потребности иерархической координации. В модели «рассеянного предприятия» финансовые и маркетинговые функции вынесены за пределы «основной производственной площадки».
Необходимо отметить и важные различия. Развитие «рассеянного предприятия» сопровождало становление инсайдерской модели собственности и контроля, обеспечивая в том числе и недивидендные способы получения дохода от собственности. Сохранение и углубление подобного разделения полномочий в рамках данной бизнес-группы требует дополнительного объяснения.
В условиях несовершенного правоприменения задача обеспечения соответствия поведения менеджера целям собственника должна быть выполнена контрактом с менеджером (в широком смысле слова). Контракт менеджера должен при этом обладать свойствами низких издержек верификации и ограничений возможностей оппортунизма. Кроме того, менеджерам (директорату) предприятия должен быть обеспечен стимул перераспределения пакета акций как оснований для контроля в пользу внешнего собственника.
Описанная выше модель организации данной бизнес-группы удовлетворяет этим требованиям. Цели менеджера, сформулированные в терминах производственных заданий, позволяют, во-первых, экономить на издержках мониторинга поведения менеджера, во-вторых, ограничивать возможности его оппортунизма (поскольку роль менеджера при заключении внешних контрактов компании сводится практически к технической). В свою очередь, директора согласились на перераспределение контрольного пакета акций в пользу внешнего собственника (учитывая, что он обладает возможностями предотвратить этот процесс), так как функционирование в качестве «производственной площадки» приносит большие выигрыши, нежели сохранение всего комплекса полномочий по организации деятельности компании в своих руках.
Особенность стимулов к отказу от формально закрепленных прав контроля в российской промышленности может состоять в том, что эти стимулы связаны просто с возможностью более эффективной организации маркетинговой деятельности предприятия. Кроме того, принципал должен обеспечить директору сохранение значительной части источников текущих доходов. Учитывая недивидендный характер доходов, это может предполагать сохранение достаточно высокой автономии менеджмента (директората) в решении «производственных» вопросов, вместе с возможностями извлечения соответствующих выигрышей. Возможности радикальной внутренней реструктуризации компаний в рамках действия подобного контракта между внешним собственником и директором существенно ограничены.
2.3 Бизнес-группа и влияние её на конкурентоспособность предприятий, входящих в неё
Описанная модель функционирования бизнес-группы может в дальнейшем оказывать противоречивое воздействие на конкурентоспособность входящих в нее предприятий.
С одной стороны бизнес-группы относительно удачно решают вопросы маркетинга как системы сбыта продукции. Финансовые потоки направляются на те инвестиционные проекты, которые приводят к созданию конкурентоспособной продукции, новые формы управления и учета позволяют лучше оценивать результаты экономической деятельности и предпринимать усилия по ее совершенствованию.