Нині "гуртки якості" є в понад 50 країнах світу. їх використовують 90% найбільших фірм США. На початку 90-х років XX ст. в Японії діяло близько 1,0 млн "гуртків якості", що об'єднували майже 10 млн. працівників.
Участь робітників і службовців у "гуртках якості" дає їм змогу виявити себе, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас "гуртки якості" дають їхнім учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.
За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат, вкладених у розвиток "гуртків якості", підприємства отримують 4 - 8 дол. прибутку. На підприємствах корпорації "Лупко індастріз" у результаті діяльності "гуртків якості" виробничі витрати скоротилися на 70%. На підприємствах корпорації "Локхід" лише на початковому етапі запровадження "гуртків якості" було заощаджено 3 млн. дол., а показники браку продукції знизилися на 2/3.
Протягом останніх трьох-чотирьох десятиліть розвиток виробничої демократії все більше стає пов'язаним з реалізацією персоналом права власності, а саме з розширенням практики участі працівників у капіталі своєї фірми.
Зміни, що відбуваються в базисних економічних відносинах під впливом розвитку власності працівників фірм, формують, як свідчить світова практика, здебільшого позитивні зміни у сфері праці. Різні системи участі працівників у капіталі правомірно розглядати передусім як реальний засіб розширення контролю над капіталом корпорацій.
Позитивні аспекти поєднання в одній особі працівника і співвласника компанії слід пов'язувати з більш широким і справедливим розподілом власності, підвищенням мотивації трудової діяльності, що має позитивно впливати на продуктивність праці й конкурентоспроможність продукції.
Ще один аргумент "за" на думку багатьох учених і практиків стосується того, що поєднання в доходах працівників заробітної плати та дивідендів забезпечує гнучкість системи компенсації за працю, дає змогу адекватно реагувати на економічну кон'юнктуру, що змінюється.
Окрім аргументів суто економічного характеру, укажемо і на соціально-психологічні, соціально-трудові аспекти феномену володіння акціями свого підприємства, на які звертає увагу чимало фахівців, - це реалізація потреб і мотивів нематеріального характеру, задоволення від нового соціального статусу, формування нової виробничої культури під впливом участі в управлінні, гуманізація відносин між роботодавцями і найманими працівниками, спрощення "технології" ведення переговорів між соціальними партнерами з приводу укладення колективного договору.
Чимало досліджень свідчать про успішне функціонування компаній, що реалізують плани участі працівників у акціонерному капіталі (ЕSОР). Підтвердженням цього можуть бути результати широкомасштабного дослідження, проведені в США наприкінці 90-х рр. фахівцями з проблем власності М. Блейром, Д. Крузом і Дж. Блазі. Дослідження включало порівняльний аналіз результатів діяльності груп однотипних корпорацій за 1983-1997 рр., одні з яких впроваджували такі плани, а інші функціонували в традиційному режимі.
Аналіз засвідчив, що з 27 компаній, де реалізовувалися плани ЕSОР, у зазначений період поліпшили свої позиції на ринку 16 (59,3%), у той час, як з обстежених 45 традиційних - лише 23 (51,1%). Ще переконливішими є дані за деякими іншими показниками діяльності компаній. Так, за приблизно однакових середньорічних темпів зростання продуктивності праці норма прибутку в компаніях, що застосовували і не застосовували плани ЕSОР, становила в середньому відповідно 26,0 і 16,7%, а показники прибутку на одну акцію - 20,4 і 17,1,%.
Не можна не зазначити, що існуючі системи участі пранівників у капіталі "своєї" компанії мають як прибічників, так і критиків.
Фахівці, які досліджують ефективність систем співучасті в капіталі компанії, зазначають, що нерідко зростання акціонерного капіталу, який належить зайнятим, стає альтернативою збільшення заробітної плати. Механізм функціонування цих систем посилює залежність доходу працівників від добробуту фірми і в цьому плані стає чинником-мотиватором. Водночас він нівелює значення трудового внеску, збільшує рівень негарантованості трудового доходу і підвищує його залежність від фінансових результатів діяльності фірми. Критика цього аспекту системи ESОР та інших подібних систем міститься в роботах відомого фахівця з економіки самокерованих фірм Я. Ванека.
Ще один аргумент "проти" полягає в тому, що працівники-співвласники не заінтересовані у тривалих капіталовкладеннях, бо, досягнувши пенсійного віку і звільняючись, ці працівники намагаються повернути "свою" частку акціонерного капіталу.
Не можна не зазначити, що соціально-економічна ефективність системи ЕSОР, як і аналогічних інших, часто знижується через формальне передавання працівникам права на управління власністю, але збереження домінування корпоративного менеджменту.
Можна погодитися з американськими фахівцями у сфері власності працівників Дж. Лоугом і К. Томасом, які. зазначають, що "самої тільки власності працівників недостатньо: для створення ефективної культури власності потрібні також інші елементи". І далі ці автори наголошують на необхідності розвивати в компаніях як власність працівників, так і систему їхньої участі в управлінні, а також інші форми демократизації виробництва.
Важливість розвитку власності працівників "своїх" компаній є очевидною, але її не варто переоцінювати. Проте можна з упевненістю стверджувати, що підвищення частки власності працівників у акціонерному капіталі компаній відіграє переважно конструктивну роль у оптимізації інтересів основних соціальних сил, є реальним виявленням "соціалізації" відносин, котрі формуються у сфері праці. Не випадково за даними опитування, проведеного у США наприкінці 70-х рр. XX ст., 66% респондентів виявили бажання працювати у фірмах, які належать самим трудящим.
Відповідно до комбінації цих складових розрізняють японську модель ринку праці, модель США, шведську модель та ін.
Для японської моделі характерна система трудових відносин, яка грунтується на принципі "довічного найму", за якої гарантується зайнятість працівника на підприємстві аж до досягнення ним віку 55-60 років. Розміри заробітної плати працівників і соціальних винагород прямо залежать від кількості відпрацьованих років. При цьому протягом усієї трудової діяльності працівники періодично підвищують кваліфікацію у відповідних внутрішньофірмових службах, і переміщення їх відбувається строго за планом. Така політика сприяє вихованню у працівників фірми творчого ставлення до виконання своїх обов’язків, підвищенню їхньої відповідальності за якість роботи. У разі необхідності скорочення виробництва підприємці здебільшого вирішують ці проблеми не шляхом звільнення персоналу, а переведенням частини працівників за їхньої згоди на інші підприємства або скороченням тривалості робочого часу на даному підприємстві.
Для ринку праці США характерна децентралізація законодавства про зайнятість і допомогу безробітним, тобто воно розробляється й ухвалюється кожним штатом окремо. У разі необхідності скорочення обсягу праці або виробництва тривалість робочого часу одного працівника не змінюється, а частина працівників може бути звільнена. Про звільнення працівників повідомляють не заздалегідь, а перед самим звільненням. Колективними договорами охоплена лише чверть усіх працівників. Внутрішньофірмової підготовки персоналу майже немає, за винятком підготовки специфічних спеціальностей. Пересування працівників відбувається здебільшого через переведення працівника на іншу роботу. Така політика фірм веде до високої географічної і професійної мобільності працівників, а також до вищого рівня безробіття, ніж в Японії та Швеції.
Шведську модель характеризує активна політика держави щодо зайнятості, внаслідок чого рівень безробіття в цій країні мінімальний. Політика на ринку праці полягає в попередженні безробіття, а не в сприянні тим, хто вже втратив роботу. Повна зайнятість досягається за рахунок таких заходів:
1). Проведення відповідної фіскальної політики, спрямованої на підтримання менш прибуткових підприємств і обмеження прибутку високодохідних фірм з метою зниження інфляційної конкуренції між фірмами через підвищення заробітної плати;
2). Проведення "політики солідарності" в заробітній платі для досягнення однакової плати за однакову працю незалежно від фінансового стану тих чи інших фірм, що спонукає малоприбуткові підприємства скорочувати чисельність працівників, зменшувати або припиняти свою діяльність, а високоприбуткові - обмежувати рівень оплати нижче своїх можливостей;
3). Підтримування зайнятості у тих сферах економіки, які мали низькі результати діяльності, проте забезпечували розв’язання соціальних завдань.