- з інструментами грошового ринку;
- з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;
- з фінансовими ф’ючерсами та опціонами.
9. Довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;
10. Депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;
11. Діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.
ТОВ «Укпромбанк» має широко-сегментований портфель банківських продуктів.
Структурно банківські продукти поділені на сегментні групи клієнтів та підгрупи в них (рис. 3.1 -3.5):
- корпоративні клієнти великого бізнесу (юридичні особи);
- підприємства малого та середнього бізнесу (приватні підприємці);
- приватні клієнти (фізичні особи);
- банки – клієнти (резиденти та нерезиденти);
- «електронний бізнес самообслуговування» – платіжні картки.
В продуктовому сегменті «Платіжні картки» нові «електронні» послуги сегментовані на наступні під сегменти:
1. «Приватні картки»:
a. ПК з магнітною стрічкою;
b. ПК з чіпом
c. Пластикова дисконтна карта «Альфа-Гарант-Укрпромбанк»
d. Накопичувальна картка «Депозитна»
e. Миттєва VISA
g. Пенсійні картки
2. «Корпоративні картки»:
a. Стандартна з повним доступом
b. З обмеженим доступом
c. Master Card Business, Visa Electron, Cirrus/Maestro
3. Зарплатні картки: Cirrus/Maestro, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold
4. Дисконтні картки (прикріплені до основної картки Укрпромбанку)
a. Lee Cooper Jeans (10%), Страхова компанія «Еталон» (5–10%), Супермаркет «Пік» (2%), СТО «Зігфрід» (5%)
Конкурентними перевагами нових банківських продуктів ТОВ «Укпромбанк», які можна застосувати для позиціювання їх пропозицій, є:
а) Системи фінансового менеджменту бізнесу клієнтів, при яких банк не тільки обслуговує бізнес клієнта, а й аналізує його і проводить моніторинг і організацію найбільш вигідних шляхів розвитку бізнесу.
б) масове впровадження Інтернет-технологій банківського обслуговування, що робить доступним використання послуг банку з любої точки світу.
3.5 Розробка маркетингової стратегії банку
1. Вибір базової стратегії розвитку ТОВ «Укрпромбанк»
Базову стратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групах клієнтів банку:
а) Корпоративні клієнти
– Зміцнення й посилення впливу банку в основних секторах економіки й збільшення частки банку на ринку банківських послуг.
– Завоювання й закріплення позицій у нових для банку секторах економіки, які в останні роки стали «точками росту».
– Оптимізація й досягнення високої прибутковості банківських операцій.
– Забезпечення високоякісного, оперативного й комплексного обслуговування великих корпоративних клієнтів по всій мережі банку шляхом надання їм як стандартних масових, так й індивідуальних послуг.
– Створення системи «пакетного» обслуговування в сполученні з індивідуальним підходом.
– Реалізація стратегії «фінансового супермаркету», що передбачає надання в системі банку крім традиційних банківських послуг додаткових послуг – страхування, лізинг, брокерське й трастове керування й ін.
– Впровадження нових зарплатних проектів з метою комплексного обслуговування господарської діяльності корпоративних клієнтів.
б) VIP-клієнти
– Виділення VIP-клієнтів на рівні всіх структурних підрозділів банку.
– Робота з VIP-клієнтами персональних менеджерів.
– Робота з VIP-клієнтами по індивідуальних схемах обслуговування.
в) Середній і малий бізнес
– Залучення нових клієнтських груп.
– Надання широкого спектра стандартних високоякісних банківських продуктів по всій мережі й на всіх структурних рівнях банку.
– Створення й розвиток еквайрингових торговельних терміналів.
г) Приватні клієнти (фізичні особи)
– Зміцнення позицій банку на ринку приватних осіб:
1) збільшення частки банку на ринку депозитів приватних осіб банківської системи України;
3) збільшення обсягів депозитів приватних осіб в 2 рази;
4) збільшення ринкової частки банку в картковому бізнесі.
- Участь у національних програмах недержавного пенсійного забезпечення, виплат пенсій і грошової допомоги.
ж) Фінансові інститути
– Активізація роботи з банками-нерезидентами по довгострокових інвестиційних програмах.
– Побудова внутрішньої організаційної й функціональної моделі відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.
– Розширення кількості банків-партнерів на внутрішньому ринку й залучення до співробітництва нових банків країн Балтії й СНД.
– Активізація роботи з торговельними партнерами Східної Європи по експортно-імпортних операціях.
– Збереження ринкової позиції банку як оператора на ринку міжбанківських операцій.
з) Філіальна мережа банку
Основна мета – розвиток повноцінної універсальної філіальної мережі як окремого виду бізнесу в структурі банку.
- Створення єдиної методологічної бази діяльності філій і відділень банку:
1) стандартизація технологічних процесів;
2) уніфікація продуктів, які пропонуються клієнтам у філіях банку;
3) розробка стандартів обслуговування клієнтів у філіях.
- Поліпшення технічного й технологічного забезпечення нових й існуючих відділень.
- Створення системи мотивації персоналу філій і відділень банку залежно від результатів операційної діяльності.
Маркетингова стратегія:
- Створення єдиного корпоративного стилю.
- Підтримка єдиного стилю оформлення всіх підрозділів банку.
- Створення системи PR (public relation) з метою закріплення бренда банку у свідомості масової аудиторії.
- Розробка рекламної стратегії.
- Використання інформаційних каналів розміщення реклами виходячи із цілей банку й принципів роботи з основними групами клієнтів.
- Спонсорство.
- Меценатство й добродійність.
Стратегія керування ризиками:
- Проведення зваженої політики оцінки ризиків активно-пасивних операцій.
- Формалізація процесу керування ризиками на основі визначення єдиних підходів з використанням інформаційних технологій.
- Створення системи оцінки ефективності керування банківськими продуктами як на рівні бізнесу, так і на рівні структурних підрозділів банку.
Стратегія структурного керування:
- Реінжиніринг діючої організаційної структури з метою створення нової, високоефективної організаційної структури банку
- Реорганізація функціональної моделі бізнесів-процесів
- Створення багаторівневої системи керування банком із чітким визначенням функцій головного банку, філій, відділень
- Створення комплексної системи аналізу й планування діяльності банку
Система контролю:
Удосконалення системи контролю за проведенням банківських операцій:
- Посилення валютного контролю.
- Посилення контролю за проведенням сумнівних операцій.
2. Вибір стратегії росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк»
Основна стратегія росту ринкової долі для ТОВ «Укрпромбанк» – це розбудова територіальної мережі банки, тобто стратегія масового створення «Точок продажу» банківських продуктів.
Побудова повноцінної філіальної мережі – дороге задоволення. Наділення філій широкими повноваженнями по активних операціях – теж недешеве, якщо брати до уваги супутні ризики. І хоча українські банки стурбовані розширенням своєї географічної присутності, питання оптимізації діяльності існуючих філіальних мереж неминуче виходить на перший план.
Розширення банківських мереж набирає обороти, а популярне з недавніх пор надання банківських послуг через Internet не дає навіть повноцінного касового обслуговування. І тому, для зменшення збитковості своїх регіональних структур, банки намагаються оптимізувати свій ріст «ушир» за рахунок створення менш пафосних, зате більше дешевих мереж безбалансових відділень та банкоматних мереж, які орієнтовані на обмежений набір послуг, не формують власної звітності й повністю «сидять» на балансі центрального офісу або філії.
В той же час, практика більшості банків складається в тім, що безбалансове відділення займається тільки залученням коштів і розрахунково-касовим обслуговуванням.
Наділення банківських філій більше широкими повноваженнями по активних операціях традиційно залишається самим спірним питанням мережного будівництва.
При побудові філіальної мережі актуальними стають питання маркетингової стратегії регіональних відділень банку. Так маркетингова стратегія формується в головному офісі банку, а планування маркетингової програми по просуванню свого продуктового ряду й витрати на її реалізацію – компетенція філій банку.
Останнім часом для оптимізації й автоматизації внутрішньої діяльності банків застосовуються так називані ERP (Enterprise Resources Planning) системи, спрямовані на вдосконалення таких процесів, як планування, продаж послуг, облік і контроль. При розробці й впровадженні ERP-систем у компанії клієнт розглядається як «елемент зовнішнього миру» і визначального впливу не робить. Інакше кажучи, ERP-системи спрямовані на досягнення конкурентних переваг за рахунок оптимізації внутрішніх бізнесів-процесів банку.
Щодо цього протилежними є CRM (Customer Relationships Management) системи, у центрі уваги яких перебуває клієнт банку. CRM-системи дозволяють «інтегрувати» клієнта в сферу організації – банк одержує максимально можливу інформацію про своїх клієнтів й їхні потреби й, виходячи із цих даних, будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів її діяльності: послуг, реклами, продажів, дизайну, обслуговування й ін.
CRM – це система (набір взаємозалежних компонентів), вхідними елементами якої, у першу чергу, є всі дані, пов'язані із клієнтом банку, а вихідними – інформація, що впливає на поводження банку в цілому або на поводження його окремих елементів (аж до конкретного працівника банку). Простіше говорячи, CRM-система – це набір додатків, які дозволяють, по-перше, збирати інформацію про клієнта, по-друге, її зберігати й обробляти, у третіх, робити певні висновки на базі цієї інформації, експортувати її в інші додатки або просто при необхідності надавати цю інформацію в зручному виді. Властиво, ці моменти і є ключовими функціями CRM-систем.