В процессе создания модели возможно совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес - процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес - процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг), возможно и радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес – процессов (“жесткий” реинжиниринг).
Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:
Модель включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и предложить рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация этих рабочих мест или нет).
Она позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что ''одна картинка стоит тысячи слов'').
С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес - процессов.
Результатом информационного обследования является описание модели предприятия как есть (''As is''). Описание модели само по себе представляет ценность для руководителя, т.к. отображает все факторы, снижающие эффективность функционирования и управления предприятием. То же касается и руководителей служб предприятия – бухгалтерии, сбыта, снабжения, ОТиЗ, договорного и прочих. Процессы описываются не только на уровне взаимодействий отделов и документов, но и на уровне бухгалтерских проводок и анализа имеющихся управленческих отчетов.
После построения данной информационной модели совместно с заказчиком обсуждаются узкие места и возможные пути их устранения. Учитывая пожелания заказчика и возможности системы управления ''Виртуоз'', описывается модель, как должно быть (''To be'').
Необходимо отметить, что описанная модель в дальнейшем ложится в основу положений об отделах, должностных инструкций, описаний рабочих мест, то есть организационно-распорядительных документов или внутрифирменных регламентов.
4. Организация этапа внедрения
В результате обследования предприятия мы получили модель ''To be''. Для начала внедрения необходимо выполнить следующие действия:
· установить необходимое программное обеспечение;
· издать приказ о начале внедрения автоматизированной системы управления предприятием ВИРТУОЗ;
· издать распоряжение о создании Координационного комитета;
· издать распоряжение о создании группы внедрения;
· издать распоряжение о начале проведения обучения сотрудников предприятия;
· импортировать или внести в базу справочники и остатки по счетам.
Установка программного обеспечения
После установки необходимого аппаратного и программного обеспечения устанавливается серверная часть программного комплекса ''Виртуоз''. Далее можно устанавливать на рабочих местах пользователей клиентские части. После установки программного обеспечения проводится первичное обучение пользователей – курс обзорных практических занятий.
Создание координационного комитета
Координационный комитет должен состоять из людей, заинтересованных в успехе проекта и обладающих значительным влиянием на предприятии, но в силу объективных причин, не имеющих достаточного времени для непосредственного участия в проекте.
Функции Координационного комитета:
· определение целей и путей развития проекта;
· сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками;
· утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних и внешних) под проект;
· использование собственного влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями на предприятии.
Координационный комитет собирается раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов работ, выполненных группой внедрения.
Создание группы внедрения
Руководитель группы внедрения – это основное лицо, обеспечивающее ''физическое'' продвижение проекта. Основные требования к руководителю Проекта:
· руководитель проекта должен не менее 30% рабочего времени уделять проекту (в рабочее время руководитель обязан участвовать во внедрении не менее 3 часов в день и отвечать на обращения группы внедрения и консультантов);
· достаточный для понимания происходящих на предприятии процессов опыт работы на данном предприятии;
· занимать один из руководящих постов на предприятии;
· быть руководителем или ведущим представителем операционного подразделения, человеком, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность предприятия: обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т.д.;
· понимать конечные цели внедрения системы управления;
· быть уважаемым на предприятии человеком, к суждениям и предложениям которого прислушиваются собственники и сотрудники предприятия.
Основные обязанности руководителя Проекта:
· обеспечить четкое видение проекта у группы внедрения и контролировать процесс внедрения.
· создание сплоченной, работоспособной группы внедрения;
· устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы внедрения;
· создание и корректировка графика внедрения;
· предоставление корректировок графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения;
· помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения.
Группа внедрения.
Количество членов группы внедрения – 6-8 человек. Правило выбора членов группы внедрения - один представитель из каждого подразделения - «те кто будет систему использовать, должны ее и внедрять» которого организация может позволить выделить под проект.
Члены группы внедрения несут ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на него задач.
Члены группы внедрения должны:
· решать, что приемлемо, а что - нет, и предлагать соответствующие корректировки бизнес процессов предприятия;
· принимать слабые и сильные стороны своих подразделений (с точки зрения персонала и процессов) при разработке процедур в своей функциональной области;
· иметь полномочия на изменение текущих процедур, установку или изменение сферы ответственности подразделений и создание или ликвидацию