1-й этап.
Построение объективной информационной модели актуального состояния объекта управления на момент принятия управленческого решения. Такая модель называется описательной, и позволяет ответить на вопрос «Что есть?». Известно, что прежде чем принять управленческое решение, необходимо собрать соответствующую информацию об объекте управления. Чем более объективно и всесторонне будет произведена оценка состояния объекта управления, тем более эффективным будет принятое решение, и наоборот.
Основными причинами принятия некомпетентного управленческого решения являются:
– наличие искаженной, поверхностной или необъективной информации об объекте управления;
– отсутствие информации о тенденциях развития объекта управления и его движущих силах.
2-й этап.
Выяснение системы причин, по которым объект управления оказался в таком состоянии. В этом случае строится объяснительная модель сложившейся ситуации, которая позволяет ответить на вопрос «Почему так?». Чем правильнее выявлены причины в их взаимодействии, тем точнее воздействие на движущие силы развития объекта управления. Определяя причины сложившегося положения, важно вскрыть их систему и определить ключевые, главные и второстепенные. Важно также определить, на какие из них возможно наиболее существенное влияние.
3-й этап.
Прогноз развития объекта управления. На этом этапе обоснования управленческого решения строится прогностическая модель, позволяющая ответить на вопрос «Что будет?». Прогноз осуществляется при условии невмешательства в процесс развития объекта управления и сохранения имеющихся тенденций развития. Особенностью такой модели является прогностический характер, что предполагает различные варианты развития событий. Рекомендуется рассматривать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:
– возможный наилучший вариант при благоприятном стечении обстоятельств;
– возможный наихудший вариант развития событий;
– наиболее вероятный вариант с учетом реальных возможностей воздействия.
4-й этап.
Ясное представление желаемого состояния объекта управления после принятия управленческого решения. Подготовка решения основывается на основе построения модели целей, позволяющей ответить на вопрос «Чего хотим?». Правильное определение целей принятия управленческого решения является достаточно сложным и ответственным этапом его подготовки. В этом плане в процессе определения целей, необходимо их деление на три уровня: долгосрочные (стратегические), промежуточные (оперативные), ближайшие (тактические), и их вариация в виде «программы-макси-мум» и «программы-минимум». Во избежание превращения целей в декларации, необходимо также разработать критерии достижения целей всех уровней. Следует иметь в виду, что типичной ошибкой в определении целей является их недостаточная проработка (абстрактное формулирование и др.). Прогноз возможных последствий принятия того или иного управленческого решения (ближайшие и перспективные, прямые и косвенные последствия) является исключительно важным моментом, он должен предшествовать принятию управленческого решения и может быть выполнен в рамках настоящего этапа подготовки управленческого решения.
5-й этап.
Принятие управленческого решения базируется на построении управленческой модели процесса подготовки и принятия решения, которая должна дать ответ на вопрос «Что делать?». Данный этап многие воспринимают как завершающий, однако это касается лишь процесса подготовки оптимального решения, включая его принятие. Связанные с разработкой проектов решений аспекты управленческой деятельности включают еще 5 этапов, которые можно рассматривать как реализационные.
6-й этап.
Создание необходимых условий для успешного выполнения решения. Задача решается также в рамках управленческой модели, которая должна ответить на вопрос «Как делать?». Необходимо проработать систему мероприятий, способствующей успешному выполнению решения (с учетом располагаемых сил, средств, времени, ресурсов, методов и технологий, прочих условий). Именно на этом этапе необходима разработка согласовательных механизмов.
7-й этап.
Претворение принятого решения в жизнь. Наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности. Принятие правильного управленческого решения не является гарантией его автоматического выполнения. В ходе реализации управленческого решения возникают ситуации, требующие корректировки, пересмотра или, что не исключено, принятия принципиально иного решения. На данном этапе реализуются различные согласовательные процедуры, ориентированные на достижение поставленных целей упрвления.
8-й этап.
Оценка результатов деятельности по принятому решению. Объективная оценка результатов деятельности сводит к минимуму вероятность возникновения повторной проблемной ситуации. Существует 5 способов оценки результатов деятельности:
– «Результат – цель». Как правило, в этом случае в основе оценки лежит сравнение – «что не сделано по сравнению с намеченным». Степень критичности пропорциональна степени невыполнения задач, выступающих целью деятельности;
– «Результат – начало». Опытные руководители соотносят результаты деятельности как с поставленными целями, так и с состоянием дел в начале деятельности. Основой оценки в этом случае является критерий «что сделано»;
– «Результат – другие». Определяющим в этом случае является сравнение положения дел в оцениваемой организации (подразделении, у конкретного исполнителя) с таковым в другой организации (подразделении, у других сотрудников);
– «Результат – нормативы». Достигнутые результаты оцениваются в сравнении с требованиями нормативных документов, предъ-являемыми к объему и качеству работы;
– «Результат – модель». Степень решения проблемы (реальное положение дел) сравнивается с возможным ее идеальным решением.
9-й этап.
Принятие решения на продолжение или прекращение проведения мероприятий по принятому ранее решению.
10-й этап.
Обобщение полученного опыта. Обучение на собственном опыте не всегда приемлемо, но является одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности органов управления.
Здесь надо отметить, что из многих причин некомпетентных решений специалисты выделяют три главные:
– низкое качество обоснования управленческих решений. В реальной жизни многие управленческих решений не обосновываются, либо обоснование плохое. Как правило, решения принимаются на основе описательной модели («Что есть?») и сразу предлагается система мероприятий по управлению тем или иным процессом. Понимание неправильности принятого решения приходит с наступлением негативных последствий.
– Технократический подход к управлению. В процессе подготовки управленческого решения большинство руководителей разных уровней не считают нужным поставить в центр человека – главный системообразующий фактор не только социального, но и экономического управления. Технократический подход к управлению социально-экономическими системами будет преобладать над гуманистическим до тех пор, пока не сформируется новая управленческая парадигма, ориентированная на человека.
– Волюнтаризм. По мнению аналитиков, основанному на результатах многочисленных исследований, волюнтаризм присущ значительному числу отечественных руководителей. Проявления волюнтаризма разнообразны – от принятия решений о радикальных преобразованиях объектов и систем управления, которые недостаточно хорошо изучены, до присущего им смутного представления о правовых последствиях принимаемых решений и игнорирования интересов других людей и социальных групп. Как правило, у таких руководителей волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим, а интересы личные и приближенной группы людей – над интересами других членов социальной группы. Волюнтаризм выступает причиной многих противоречий и кризисов всех уровней управления.
4. Конструктивное разрешение противоречий и споров
Вследствие того, что далеко не все противоречия можно согласовать, разрешение проблем и споров занимает центральное место среди управляющих воздействий по обеспечению устойчивости социально-экономи-ческих систем. В управлении по отношению к завершающему этапу проблемной ситуации применяются различные определения, отражающие специфику и полноту прекращения противостояния («преодоление», «пресечение», «урегулирование», «улаживание», «устранение» и др.), однако термин «разрешение проблем» является наиболее распространенным и употребительным. Завершение противостояния заключается в его окончании по любым причинам и основаниям.
К основным формам решения проблем относятся:
– согласование. Совместная деятельность участников противостояния, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы. Предполагает активность обеих сторон. Как правило, согласование основывается на изменении отношения оппонентов друг к другу или к объекту спора, предполагает также изменение позиций сторон в проблемной ситуации;
– урегулирование. Принципиальное отличие урегулирования от согласования заключается в том, что при урегулировании необходимо участие третьей стороны. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без его наличия;
– затухание противоречий. В этом случае наблюдается временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков противостояния – собственно противоречия и напряженных отношений между противоборствующими сторонами. Противоборство переходит в латентную (скрытую) форму. Затухание противоречий происходит обычно в результате: