Обладая информацией о допустимых рынком ценах на продукцию и используя необходимый уровень рентабельности, мы можем получить целевой (максимально допустимый) уровень затрат по предприятию в целом и по отдельным группам и видам изделий. Полученные агрегированные значения затрат на изделие должны транспонироваться на составляющие изделие компоненты. Подробно механизм применения целевого управления затратами мы рассмотрим в параграфе 2.3. А сейчас лишь отметим, что более жесткое планирование затрат в стратегическом разрезе, создание так называемых "напряженных" планов (по допустимым пределам затрат) способно, во-первых, точно зафиксировать "рубежи" обеспечения конкурентоспособности бизнеса (за счет его затратной составляющей) и во-вторых, влечет за собой активизацию инженерно-конструкторской мысли, рационализацию производства, повышение ответственности всех служб предприятия.
В оперативном управлении планирование затрат также играет важную роль: оно должно быть направлено на организацию эффективного ритмичного производства качественной продукции. Для этих целей хорошо зарекомендовавшим себя инструментом является нормирование, которое вкупе с производственным планом позволяет точно определять ожидаемые уровни затрат.
Отечественные предприятия достаточно активно применяют элементы стандарт-костинга - нормативы для оперативного планирования затрат, так как нормативный учет был хорошо разработан и широко распространен еще в эпоху социалистического хозяйства.
В результате применяемых на белорусских предприятиях плановых расчетов затрат и себестоимости продукции устанавливается абсолютная величина, относительный уровень и динамика затрат на производство всей продукции и на единицу каждого вида изделий. Себестоимость продукции в планах и отчетах обследованных промышленных предприятий характеризуется, главным образом, таким показателем как изменение затрат на 1 рубль продукции. Затраты на 1 рубль продукции исчисляются делением полной себестоимости продукции на ее объем в стоимостном выражении.
Обращаю внимание, что использование данного показателя для управления может приводить к ошибочным решениям в связи с определенной условностью распределения косвенных затрат предприятия при калькуляции полной себестоимости, а также невозможностью составления простой и четкой экономико-математической модели поведения затрат и финансовых результатов при колебании загрузки производственных мощностей и изменении объемов выпуска и реализации продукции.
В следующем параграфе мы сопоставим аналитические возможности директ-костинга с применяемыми сейчас на наших предприятиях методиками учета и анализа по полной себестоимости. Пока же замечу, что при оперативном планировании основная масса белорусских предприятий нерегулярно использует определение критических объемов производства, практически не умеет производить оценку финансовых рисков операционной деятельности предприятия: т.е. не рассчитывает запас финансовой прочности предприятия (и отдельных групп продукции), уровень предельной ликвидности, коэффициенты операционного рычага.
Причиной такого положения дел являются 2 факта: во-первых, отсутствие должных знаний современных методик управления затратами у руководства и линейных менеджеров предприятий, а во-вторых, тем, что система действующего бухгалтерского учета не регистрирует затраты по их переменно-постоянному составу, и, соответственно, не может предоставить такие оперативные данные заинтересованным менеджерам и специалистам.
Еще одним важным инструментом планирования затрат, который постепенно начинает приобретать популярность в Беларуси, является коммерческое бюджетирование, которое начали использовать (либо внедряют) лишь отдельные отечественные предприятия. Бюджетирование как система сквозного постоянного финансового планирования способно координировать и интегрировать цели и действия различных подразделений предприятия, подчиняя их единой общей цели всей организации, и тем самым оптимизировать расходную часть бюджетов фирмы.
В процессе текущей деятельности важным аспектом является выполнение (не превышение) расходной части бюджетов и соблюдение запланированных нормативов. Вместе с тем с финансовой точки зрения в ряде случаев актуальным является и своевременное целевое использование заложенных в смету средств, особенно если их источники привлекаются извне предприятия (например, в виде банковских кредитов). Следует отметить, что даже при использовании исключительно собственных финансовых ресурсов в рассматриваемой ситуации будут возникать реальные издержки (в виде процентов по отозванным банковским депозитам) или альтернативные издержки (например, в виде неполученных процентов по потенциально возможному банковскому депозиту). Для того чтобы заинтересовать линейных менеджеров, сотрудников и работников предприятия в выполнении финансовых планов, необходимо создать систему мотивации выполнения оперативных бюджетов (финансовых планов). При превышении уровня планируемых расходов и несоблюдении утвержденных нормативов премирование отделов не должно осуществляться, даже если в целом на предприятии наблюдается рост прибыли, опережающий плановый. И наоборот, следует четко заранее определить процент вознаграждения, выплачиваемый за экономию ресурсов предприятия. Именно отсутствие прозрачной мотивационной политики зачастую сводит на нет все усилия верховного руководства по привлечению творческой мысли менеджеров, инженеров и работников к снижению уровня затрат на предприятии.
Здесь считаю уместным привести пример из современной российской деловой практики. В последние годы ряд российских компаний использует весьма оригинальный, но вместе с тем эффективный метод снижения расходов. Приказом директора предприятия объявляется, что каждый менеджер и работник предприятия получает до 50% от сэкономленных им ресурсов в сравнении с нормативным показателем при соблюдении должного качества производимой продукции. На протяжении года, как и закреплено приказом, производятся премиальные выплаты рационализаторам. Но на следующий год все нормативы и бюджеты рассчитываются и планируются уже с учетом "нового" производственного уровня. Предприятие выходит на качественно иной уровень производственно-хозяйственной деятельности, выявляет свои реальные возможности и автоматически повышает свою конкурентоспособность. Думаю, что подобную практику можно было бы внедрять и у нас в Беларуси, так сказать, "дешево и сердито".
Учет и калькулирование затрат - следующая стадия управленческого цикла - практически у всех отечественных предприятий базируются исключительно на традиционной форме бухгалтерского, а точнее говоря, финансового учета. В то время как ужесточение конкуренции, не прощающей управленческих ошибок, влечет необходимость дополнения бухгалтерского (финансового) учета управленческим (производственным) учетом.
Управленческий учет - это не только и не столько учет, сколько получение и обработка экономической информации, необходимой для принятия хозяйственных решений о развитии предприятия, т.е. по сути, часть системы менеджмента, которая связывает учетный процесс и управление предприятием, создает возможности разнообразно влиять на внутреннее состояние предприятия и его положение на рынке. Будучи встроенным в сердцевину экономики предприятия, в центры сосредоточения затрат, он аккумулирует информацию со всех этапов трансформации сырья в готовую продукцию. Управленческий учет накапливает информацию в объеме и качестве, достаточном для принятия разнородных управленческих решений. Традиционный бухгалтерский учет такой подробной и своевременной информации дать не может и даже способен создать неправильное представление о деятельности и развитии предприятия. Бывает, например, что данные бухгалтерского учета свидетельствуют о наличии на расчетном и валютном счетах предприятия значительных сумм, а на самом деле оно уже находится в зоне убытков. Случается и такое, что бухгалтерский баланс показывает отсутствие ликвидных средств, а предприятие продолжает получать прибыль. Подобное может легко дезориентировать при оценке будущего. Избежать ошибок позволяет переход к концепции управленческого учета.
Следует отметить, что управленческий учет является более оперативным, что особенно важно для решения конкретных производственных и хозяйственных задач. Но в силу этого он менее точен. Однако скрупулезная точность обычного финансового учета зачастую лишь констатирует управленческие ошибки и вызванные ими убытки постфактум, в то время как нынешняя динамичная бизнес-среда требует прозорливости и досрочных сведений в любом необходимом менеджерам разрезе и форме представления. Более подробно о формах отчетности управленческого учета мы поговорим в третьей части книги.
При выделении учетного аспекта управления затратами нельзя обойти вниманием его оперативную основу: директ-костинг, который был уже упомянут выше. В соответствии с различными методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на отечественных предприятиях традиционно калькулируется полная себестоимость продукции и отдельных изделий и не ведется учет затрат по их переменно-постоянной составляющей, соответственно, не определяется усеченная себестоимость. Поэтому предприятия не могут воспользоваться широким аналитическим инструментарием системы директ-костинга. Особенностью директ-костинга является то, что он позволяет производить более адекватную оценку ситуации в условиях недозагрузки мощностей и колеблющегося спроса. Основываясь на учете по усеченной себестоимости, предприятия могут экономически обоснованно рассчитывать краткосрочные и долгосрочные допустимые нижние границы цен, предельные размеры скидок, целесообразность аутсорсинга, рациональную ассортиментную программу, максимизирующую прибыль.