· наличия системы качества у поставщика товаров и услуг;
· оценки качества товаров и услуг организацией, независимой и от поставщика, и от потребителя, но которой могли бы доверять и поставщик и потребитель (независимая третья сторона);
· единой оценки соответствия качества товаров и услуг и уровня систем качества у поставщиков (сертификации); такая сертификация также производится независимой третьей стороной, которой могли бы доверять и поставщик, и потребитель.
Таким образом, важнейшим компонентом государственной политики в области обеспечения качества, обеспечивающим создание базы доверия в отношениях «изготовитель и потребитель», является независимая третья сторона. В свою очередь, этой третьей стороне должны доверять и поставщик, и потребитель, и наконец само государство, поскольку эта третья сторона выступает как инструмент государственной политики.
Основным методом, обеспечивающим такое доверие, является аккредитация. Она является важным инструментом общей политики в области качества как на государственном уровне, так и на уровне отдельных отраслей экономики или регионов.
Для того, чтобы потребитель мог доверять поставщику, поставщик должен доказать свою способность осуществлять поставки качественных изделий. Например, помимо сертификации продукта (испытание типовых образцов) в конце разработки продукта в качестве доказательств возможностей качественного производства применять системы качества. Чтобы создать по возможности надежную систему, в качестве руководства служат нормы семейства ИСО 9000.
Все многообразие продукции и услуг может входить или в так называемую регулируемую государством область (например, изделия для атомной промышленности, емкости для жидкости и газа под высоким давлением и другая продукция, для которой требования по безопасности особенно высоки), или в нерегулируемую область (например, товары для дома).
Для продукции в регулируемой области система доказательств качества является жестко регламентированной государством, в нерегулируемой - определяется в основном соглашением производителя и потребителя.
Важным моментом в рамках проведения мероприятий по обеспечению доказательств качества в нерегулируемой государством области, а в регулируемой области - обязательным требованием, является проверка (сертификация) систем качества независимой от производителя и потребителя инстанцией (третьим лицом).
Вопрос 2. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Японская система управления качеством помогает увеличить производительность труда и в России.
Небольшая перестраховочная компания «Москва Ре» пытается внедрить у себя «всеобщее управление на основе качества» - менеджерскую систему, получившую когда-то широкое распространение в Японии. Несмотря на существенные культурные различия между двумя странами, японский рецепт помог российской компании значительно увеличить производительность труда.
Считается, что именно новации в области менеджмента послужили основой для так называемого японского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство и главы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями «всеобщего управления на основе качества» (total quality management, TQM). Государство предоставило финансовую поддержку лишь тем предприятиям, где была внедрена система TQM. Чего в итоге добилась Япония, всем известно: она преодолела экономическую разруху и превратилась во вторую по величине мировую экономическую державу.
В 1980-х годах к этой системе менеджмента обратились американские корпорации. Массовый интерес к новым принципам управления зародился в США после показа документального фильма «Если Япония может, почему не можем мы?» Герой киноленты, 80-летний ученый Уильям Деминг, как следовало из фильма, был одним из авторов «японского чуда». Американцы с удивлением узнали, что японскую систему TQM - как им казалось, продукт чисто восточного менталитета - разработали западные специалисты. Тем не менее воспринятая когда-то на ура в Японии система TQM не получила широкого распространения ни в США, ни в Европе.
Президент перестраховочной компании «Москва Ре» Григорий Фидельман (до 1996 года - президент страхового холдинга АСКО) дает этому простое объяснение. Первые лица большинства американских корпораций в отличие от японских «олигархов» отнеслись к новой философии бизнеса без энтузиазма, а внедрение TQM, по словам Фидельмана, возможно только при полной и безоговорочной поддержке высшего руководства. Самого Фидельмана обратиться к TQM, как он говорит, «заставила жизнь, а точнее - рынок».
В отличие от страхового рынка, защищенного от западных конкурентов, на российском рынке перестрахования не действуют никакие протекционистские ограничения. «Москва Ре» и другие российские перестраховочные общества вынуждены играть на одном поле с мощными западными группами - Munich Re, Swiss Re, Lloyd's Re и др., которые могут принимать на себя несравнимо большие риски. Поэтому для перестраховочного общества предоставление высококачественной конкурентоспособной услуги - действительно вопрос выживания.
Базовый принцип TQM гласит: причины недостаточно успешной работы фирмы кроются не в людях, а в системе бизнес-процессов фирмы. Лишь в 2% случаев в проблемах компании виноваты ее сотрудники, в остальных же 98% причину надо искать в том, как организована их работа. Приняв этот постулат четыре года назад, Григорий Фидельман приступил к преобразованиям.
В его фирме можно было выделить около сотни бизнес-процессов: как ключевых, связанных с обслуживанием клиентов, так и вспомогательных - с их помощью происходит внутреннее взаимодействие различных подразделений. Одна из основных процедур в «Москва Ре» - это акцепт. Клиент (страховая компания), столкнувшись с необходимостью выплаты, обращается к перестраховщику. Тот, в свою очередь, может либо принять к оплате риск, либо его отклонить. В любом случае для клиента важно, насколько быстро он получит ответ. Весь процесс состоит из нескольких шагов: прием претензии, передача ее андеррайтеру (специалисту по оценке риска) или члену правления (в случае большого риска), принятие решения и ответ. Маркетинговые исследования показали, что акцепт не должен занимать более 24 часов - в противном случае клиент не обратится за услугой повторно.
«Допустим, у нас получилось 26 часов. В традиционной системе менеджмента задается вопрос «Кто виноват?», а у нас «Что виновато?». То есть мы смотрим, что может быть изменено в самом процессе», - рассказывает Фидельман. Ответить на этот вопрос должны сами участники процесса - сообща, высказав свое мнение без страха, что их уволят или накажут.
Часто выясняется, что слабое место акцепта - отсутствие оперативной связи между участниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, в другом - член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем - андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятия решения. Чтобы выявить проблему, приходится детально разбирать множество случаев сбоя. И только затем можно приступать к наладке механизма.
Первое, что было сделано, - всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, члены правления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцепте прямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты - список вопросов, на которые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробном анализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходила тогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничные дни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплате на ближайший будний день - теперь в эти дни введены вечерние дежурства андеррайтеров и секретарей.
Основная задача TQM - найти в каждом бизнес-процессе «лидера» и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате «мозгового штурма» они находят способы устранения слабых мест. «По отношению к своим коллегам лидер выступает как наставник, а не как начальник», - говорит Фидельман.
Так же, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники «Москва Ре» обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором они непосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями, раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу.
У лидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту «Москва Ре» для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется в среднем четыре месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премия в размере 20% месячной зарплаты - в сумме это 80% месячного оклада.
По словам Фидельмана, оптимизация бизнес-процессов в «Москва Ре» привела к тому, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее. В 2002 году компания собрала $13 млн страховой премии - в два раза больше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.
Хотя «Москва Ре» уже добилась существенных результатов, ее руководство считает, что компания находится лишь в начале пути. Идеологи TQM столкнулись с объективными трудностями: по словам Фидельмана, до сих пор еще не все члены правления полностью одобряют кардинальную перестройку управления компанией.
Тем не менее Фидельман не собирается сдавать позиции: он собирается предоставить лидерам бизнес-процессов еще больше полномочий. В частности, у них будут свои собственные бюджеты для найма нужных специалистов из функциональных подразделений. Президент «Москва Ре» приводит парадоксальный пример: «Если лидер процесса по привлечению клиента считает, что с клиентом необходимо переговорить именно мне, он оплачивает меня из своего бюджета, но это ему очень дорого обойдется».