Комплексная оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на примере ОАО "ТАИФ-НК") (стр. 12 из 16)

разработка этапов анализа ситуации с риском;

непосредственно анализ;

подборка инструментов оптимизации;

оптимизация рисков;

анализ эффективности мероприятий.

На начальном этапе следует найти и понять виды рисков, которые в силу специфики могут угрожать компании или некоторым отделам и подразделениям, объединить их в общую структуру и классифицировать.

Следующим этапом можно назвать действия по исследованию размеров рисков, которые отражают концентрацию и степень риска и причины на них влияющие. При анализе причин выявляется воздействие каждой из них на производственно-технологическую цепочку, а также определяется зависимость между причиной и размером риска. Критерии, по которым анализируются предположительные размеры рисков и последствий, показывают линейную зависимость от целей компании в будущем и от управленческой политики фирмы в области ресурсов и средств. В зависимости от вида политики (консервативная, наступательная, средняя) изменяются границы значений рисков.

Механизм уравновешивания рисковых моментов в организации состоит из некоторых наборов действий, например, маневрирование, уход от риска, снижение степени риска, устранение основных факторов опасности, отражение риска и перевод на других субъектов рынка. Эти действия очень многозначны и способы их реализации постоянно растут.

Не попасть в рисковую ситуацию можно только при разработке таких внутренних программ, которые бы позволили абсолютно исключить определенные виды рисков. Так, например, отказ от заемного капитала в пассивах компании помогает снизить до минимума риск финансовой неустойчивости организации. Но, тем не менее, изъятие этих средств из компании снижает эффективность финансового рычага и механизмов, то есть повышения рентабельности компании за счет привлеченных средств. Еще одним способом избежания рисковых ситуаций является изменение состава оборотных активов с менее ликвидных на более ликвидные. Плюс в том, что если в будущем возникнет сложность с оплатой наличными средствами, то всегда можно быстро найти средства при помощи более ликвидных активов.

3.3 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания системы управления риском

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия ОАО «ТАИФ-НК» и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Управление риском представляет из себя процесс подготовки и реализации мероприятий, уменьшающих опасность принятия ошибочного решения. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО «ТАИФ-НК», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием – систему управления риском (СУР)

Таким образом, имеющиеся в настоящее время системы управления рисками (СУР) нуждаются в существенной реструктуризации, в адаптации их к новым макро- и микроусловиям, особенно сложившимся в начале 2009 года.

При правильном подходе к управлению рисками все риски могут стать возможностями для развития бизнеса. Отметим также, что само отсутствие в компаниях СУР является серьезным стратегическим риском.

Известно, например, что в США в соответствии с принятым законом Сайрбейнса Оксли наличие СУР является одним из обязательных требований компаниям. При подготовке финансовой и годовой отчетности компания должна подтверждать, что у нее есть система внутреннего контроля и управления рисками. Поэтому созданию собственной системы управления финансовыми и операционными рисками компаниях необходимо уделять особое внимание.

В ОАО «ТАИФ-НК» предлагается определить принципы и подходы к процессу управления рисками, этапы работ, выявить участников процесса.

В качестве основных целей формирования СУР определены повышение эффективности деятельности компании в результате снижения ожидаемых рисковых потерь, повышение инвестиционной привлекательности и рост капитализации.

Для достижения этих целей необходимо решить следующие задачи:

выявление и анализ потенциальных рисков, разработка своевременных мероприятий по снижению рисков;

обеспечение постоянного мониторинга рисковой среды, своевременная актуализация рисковой модели компании;

повышение эффективности управления за счет принятия решений на основе анализа рисковой среды.

На основе данных зарубежных моделей определено, что наиболее рациональным является формирование корпоративной СУР на основе трехуровневого подхода (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. — Структура корпоративной СУР в компании

Все подразделения компании, задействованные в трехуровневой системе, для эффективного управления рисками должны иметь соответствующее методическое обеспечение, которое включает: локальные нормативные акты, регламентирующие процедуры СУР; процедуры диагностики рисков бизнес-процессов; методики количественной и качественной оценки и ранжирования рисков; процессы формирования перечня контрольных процедур; систему контроля, мониторинга и анализа рисков.

В процессе опытной эксплуатации системы были уточнены методы по диагностике, идентификации и оценки процедур в области управления рисками (рисунок 3.2.).

Полученные данные мониторинга должны консолидироваться в сводный перечень рисков компании с предварительным ранжированием рисков по степени существенности (высокий, средний и низкий) и вероятности их наступления. Использование достоверных данных позволяет своевременно дополнять и корректировать перечень выявленных рисков. Значимые риски с высоким уровнем существенности и вероятности должны выноситься на рассмотрение комитета по рискам для разработки планов мероприятий по их минимизации. Информация о результатах выполнения мероприятий по минимизации рисков с высоким уровнем существенности должна направляться департаментом внутреннего аудита для рассмотрения на комитете по рискам и комитете по аудиту при совете директоров.

Рисунок 3.2. — Структура корпоративной СУР в компании

Мероприятия, реализуемые в рамках снижения вероятности наступления рисковых событий должны предусматривать: разработку и совершенствование регламентов; разработку методик и нормативов; разработку и актуализацию стратегий и приоритетов развития; оперативный контроль за исполнением регламентов и методологий; контроль за выполнением функций; подбор и обучение персонала; мотивацию персонала; автоматизацию бизнес-процессов и разработку или приобретение программного обеспечения (ПО); закупку оборудования и ПО, позволяющего минимизировать риски; взаимодействие с контролирующими органами (по минимизации рисков, связанных с выполнением национальных проектов); взаимодействие с конкурентами (подписание договоров взаимодействия); взаимодействие с внешними контрагентами (проведение тендеров на поставку оборудования и оказание услуг); обеспечение ответственности за выполнение различных функций; изменение структуры управления компанией и отдельных его функциональных блоков в направлении повышения доли функций (структур) в области управления рисками.

В целях совершенствования СУР необходимо особое внимание уделить со стороны службы внутреннего аудита компании контролю за реализацией регламента проведения работ по управлению рисками в компании с приложением «Распределение функций участников системы управления рисками»; программу правления рисками в компании на 2009 г, и последующие годы; положения о регламенте работы комитета по управлению рисками; положения о риск-менеджере компании.

Для повышения эффективности управления рисками в компании введены новые элементы. Во-первых, определен приемлемый для акционеров уровень риска или уровень, который не может быть превышен без предварительного рассмотрения этого риска советом директоров компании и получения соответствующего согласия. Во-вторых, уточнены функции действующих участников процесса управления рисками: департамент внутреннего аудита осуществляет независимый мониторинг СУР, оценивает эффективность и результативность процесса управления отдельными рисками, обеспечивает методологическую поддержку в ходе осуществления процесса управления рисками. Вопросы организации и поддержки управления рисками в компании, ранее находившиеся в ведении департамента внутреннего аудита, переданы риск-менеджеру. Для организации комплексного управления рисками, формирования непрерывного контроля за исполнением мероприятий по снижению выявленных рисков в рамках бюджетного процесса советом директоров функции риск-менеджера закреплены за финансовым директором компании.

Организационная структура СУР компании представляет собой ряд органов, должностных лиц, имеющих различные обязанности и несущих различную функциональную ответственность в рамках процесса управления рисками (рисунок 3.2).