4. Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов (определение оптимального размера партии поставляемых запасов);
5. Обеспечение своевременного вовлечения в оборот излишних запасов (мониторинг: сопоставление нормативов фактическому размеру).
При анализе остатков сырья и материалов выявилась следующая закономерность по группам:
А) 20% номенклатуры запасов занимают 80% всех финансовых средств;
B) 30% номенклатуры запасов занимают 15% всех финансовых средств;
С) 50% номенклатуры запасов занимают 5% всех финансовых средств.
Установленные нормативы запасов, расчет ежеквартальной потребности, определение оптимальной партии поставки и срока через который необходимо делать новый заказ по каждой партии, приведены в табл. 10. Все расчеты производились по описанным во второй графе методикам, при помощи вычислений в программе Microsoft Excel.
Так из расчетов видно, например, что запасы групп В и С необходимо закупать один раз в 24 и 43 дня соответственно.
Рассчитанный норматив остатков запасов равен 192 097 560 р.
Таблица 10 - Нормирование запасов и определение оптимального размера запасов
| Наименование сырья и материалов | Норматив запасов год, тыс. р. | Затраты по размещению и доставке) | Затраты по хранению | Оптимальный размер партии | Через ск-ко дней заказ |
| Группа А | 156 290,96 | 31 258,19 | 1 660,59 | 8 176,60 | 4,71 |
| Группа В | 27 580,76 | 5 516,15 | 5,86 | 7 205,33 | 23,51 |
| Группа С | 8 225,84 | 1 645,17 | 1,75 | 3 934,96 | 43,05 |
| Всего запасов | 192 097,56 |
В дальнейшем все силы и внимание будем прилагать к группе А. Это обеспечивает наибольшую эффективность от внимания к данной проблеме. На данный момент запасы группы А являются сверх нормативными. Запасы группы В и С останутся без детализации – в расчетах номенклатура этих группы будет браться в совокупности.
Приведем простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами:
1. Регистрация всех материалов, вывозимых со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот;
2. Утверждение перечня хранимых материалов для каждого из складов;
3. Защита предприятия от воровства;
4. Внедрение контроля за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов;
5. Обеспечение точности складских данных;
6. Постоянная программа контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Вот некоторые варианты управления такими запасами:
· переведение избыточного запаса в филиал, которому он может быть необходим,
· возврат избыточного запаса поставщику,
· продажа запаса конкуренту,
· передача избыточного запаса на благотворительные цели,
7. Обучение персонала: необходимо, что бы все сотрудники представляли себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами;
8. Включение управление запасами в корпоративную политику.
ООО «Прогресс» брал и берет краткосрочные кредиты в больших объемах и погашает их в срок или раньше срока. Так образом, у предприятия сформировалась безупречная кредитная история.
Ряд крупных банков России в 2006 г. присвоили предприятию статус VIP – заемщика, в соответствие с которым действуют следующие благоприятные условия:
1. Кредиты выдаются под очень низкий, в сравнении с условиями кредитования других предприятий, процент. Данный процент ниже уровня ставки рефинансирования и уровня экономической рентабельности завода;
2. Минимум формальностей при выдаче кредитов – заказ суммы кредита и оформление договоров происходит “по телефону”.
Другие банки “стоят в очереди”, предлагая еще меньшие проценты и лучшие условия обслуживания.
Процент по выдаваемым кредитам ниже уровня экономической рентабельности, таким образом заемные средства для предприятия дешевле собственных, и у предприятия повышается эффект финансового рычага.
В сложившейся ситуации рекомендуется использовать агрессивную стратегию финансирования оборотного капитала высокой степени агрессии. В этом случае все оборотные активы и малая доля основных средств финансируется за счет краткосрочных кредитов.
Финансовым менеджментом ООО «Прогресс» в настоящее время используется данная стратегия финансирования.
В качестве дополнительных рекомендации предлагаю использовать кредиты в виде овердрафта на настоящих процентных условиях. Это еще более упростит процедуру оформления и выдачи кредитов, ускорив оборачиваемость денежных средств примерно на пять часов в день (время оформления договора краткосрочного кредитования).
Рассчитаем на сколько данное внедрение ускорит оборачиваемость денежных средств и сократит продолжительность финансового цикла в год (табл. 11).
Таблица 17 - Расчет ускорения оборачиваемости денежных средств
| Количество полученных кредитов за прошлый год, шт. | 121 |
| Планируемое количество полученных кредитов за первое полугодие планового года, шт. | 40 |
| Среднегодовое количество полученных кредитов, шт. | 107 |
| Время оформления краткосрочного кредита, с момента заявки до момента зачисления денежных средств на ссудный счет, час | 5 |
| Сэкономленное время в год (ускорение оборачиваемости ДС), дней. | 22 |
Ускорив оборачиваемость денежных средств примерно на пять часов в день, предприятие может увеличить оборачиваемость денежных средств и уменьшить финансовый цикл, за счет увеличения скорости расчета на 22 дня в году.
Прогнозирование изменения показателей при
внедрении предложений
Внедрение рекомендаций по управлению запасами повлечет за собой изменение баланса предприятия. Насколько эффективно будут работать внесенные предложения по ускорению оборачиваемости денежных средств, погашения задолженности и взыскания дебиторской задолженности, также будет отражено в балансе. Составим прогнозный баланс ООО «Прогресс» на 2009г. (табл.12) с учетом внедрения рекомендаций по управлению запасами:
Таблица 12
Прогнозный баланс ООО «Прогресс» на 2009г, тыс. руб.
| Актив | 2008 | Структура 2008 | 2009 | Структура 2009 | Абсолютное изменение | Изменение структуры |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 1 732 240 | 54,2% | 1 732 240 | 64,4% | 0 | 0% |
| Основные средства +НМА+ Незавершенное строительство | 1 683 925 | 52,7% | 1 683 925 | 61,6% | 0 | 0% |
| Доходные вложения +ДФВ | 48 315 | 1,5% | 48 315 | 2,8% | 0 | 0% |
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 1 463 776 | 45,8% | 1 072 864 | 35,6% | -390 912 | -10,2% |
| Запасы, в т.ч. | 887 991 | 27,8% | 504 224 | 16,7% | -383 767 | -11,1% |
| сырье и материалы+животные | 341 686 | 10,7% | 192 098 | 6,4% | -149 588 | -4,3% |
| затраты в незавершенном пр-ве | 458 619 | 14,3% | 200 566 | 6,7% | -258 053 | -7,7% |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 87 686 | 2,7% | 111 560 | 3,7% | 23 874 | 1,0% |
| НДС по приобретенным ценностям | 123 225 | 3,9% | 65 073 | 2,2% | -58 152 | -1,7% |
| Дебиторская задолженность (МЕНЕЕ 12 месяцев) | 419 467 | 13,1% | 476 452 | 15,8% | 56 985 | 2,7% |
| в т.ч. Покупатели и заказчики | 184 424 | 5,8% | 238 226 | 7,9% | 53 803 | 2,1% |
| Денежные средства+КФВ | 33 093 | 1,0% | 27 115 | 0,9% | -5 978 | -0,1% |
| Продолжение таблицы 12 | ||||||
| Баланс | 3 196 016 | 100,0% | 3 013 359 | 100,0% | -182 656 | 0% |
| Пассив | ||||||
| III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ | 1 723 761 | 53,9% | 1 723 761 | 59,6% | 0 | 0% |
| Капитал | 1 668 098 | 52,2% | 1 668 098 | 55,4% | 0 | 0% |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) отчетного года | 55 663 | 1,7% | 55 663 | 4,1% | 0 | 0% |
| IV. Долгосрочные обязательства | 64 140 | 2,0% | 64 140 | 0,9% | 0 | 0% |
| V. Краткосрочные обязательства | 1 408 114 | 44,1% | 1 408 114 | 39,6% | 0 | 0% |
| Займы и кредиты | 797 342 | 24,9% | 797 342 | 23,7% | 0 | 0% |
| Кредиторская задолженность | 532 620 | 16,7% | 532 620 | 15,8% | 0 | 0% |
| Доходы будущих периодов | 78 152 | 2,4% | 78 152 | 0,0% | 0 | 0% |
| БАЛАНС | 3 196 016 | 100,0% | 3 196 016 | 100,0% | 0 | 0% |
На основании данного баланса и прогнозной формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» произведем финансовый анализ (табл. 13).