Конкурентний аналіз (стр. 6 из 8)

3. Внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність. Інтенсивність конкуренції може коливатись від мирного співіснування до жорстких способів виживання із галузі. Найбільш сильно конкуренція проявляється у галузях, для яких характерні:

─ більша кількість конкурентів;

─ однорідність товарів, що виробляються;

─ наявність бар’єрів зниження видатків;

─ високі вхідні бар’єри (коли фірма не може вийти із галузі, не зазнаючи при цьому значних збитків);

─ зрілість, насичення ринків.

Одним із способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є використання порівняних переваг, якими володіє підприємство.

4. Сила впливу продавців (постачальників). Підприємство конкурує, тобто веде економічну боротьбу не тільки із подібними до себе виробниками, а ще й зі своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами. Сильні постачальники можуть: підвищувати ціну на свої товари чи знижувати якість товарів та послуг, що поставляються.

Сила постачальників визначається за:

а) наявністю крупних компаній-постачальників;

б) відсутністю замінників товарів, якi постачаються;

в) ситуацією, коли галузь, куди робляться поставки, є неголовним замовником;

г) значенням товарів, якi поставляються в ряду необхідних економічних ресурсів, що є вирішальним;

д) здатністю приєднати підприємство-покупця шляхом вертикальної інтеграції.

5. Сила впливу покупців (клієнтів). Конкуренція зі сторони покупців виражається у:

─ тиску на ціни в цілях їх зниження;

─ вимогах більш високої якості;

─ вимогах ліпшого обслуговування;

─ зштовхуванні внутрішньогалузевих конкурентів одне з одним.

Сила покупців залежить від:

а) сполученості та сконцентрованості групи споживачів;

б) ступеню важливості продукції для споживачів;

в) діапазону її застосування;

г) ступеню однорідності продукції;

д) рівня інформованості споживачів;

е) інших факторів.

3.2 Аналіз конкурентів

Конкурентна стратегія повинна забезпечувати таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити його потенціал, що, в свою чергу, має відрізнити його від конкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналіз конкурентів. Завданням такого аналізу є отримання характеристики конкурентів з точки зору зміни стратегії, яку він може здійснити, його ймовірних успіхів, його можливих дій у відповідь на будь-які стратегічні дії інших підприємств та будь-які зміни, що виникають у галузі та за її межами. Такий аналіз зазвичай проводять по відношенню до всіх найважливіших діючих конкурентів. Також інтерес може представляти аналіз потенційних конкурентів, якi можуть з’явитися, хоча його проводять рідко.

Аналіз конкурентів складається з чотирьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії; уявлень; потенційних можливостей (див. рис. 3.2)

МАЙБУТНІ ЦІЛІ (на всіх рівнях управління i за багатьма параметрами)		поточна стратегІя (як підприємство здійснює конкуренцію в даний час)
характеристика реакцІЇ конкурента
─ чи задоволений конкурент своєю поточною позицією? ─ якi можливі дії чи зміни стратегії може зробити конкурент? ─ якi вразливі місця конкурента? ─ що може викликати найбільш сильні та ефективні міри у відповідь з боку конкурента?
уявлення (якi припускаються по відношенню до себе та до галузі)		потенцІЙНІ можливостІ (переваги та слабкі сторони)

Рис. 3.2 Компоненти аналізу конкурентів.

Комплексне застосування цих елементів при проведенні аналізу конкурентів дозволяє прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, якi наведено на рис. 3.2.

Не дивлячись на явну потребу у ретельному аналізі конкуренту при формулюванні стратегії, такий аналіз не завжди проводиться достатньо чітко та у повному обсязі. Багато підприємств, особливо на вітчизняному ринку, проводять частковий аналіз, який дозволяє отримати лише інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегій конкурентів, їхніх перевагах та слабких сторонах. Значно менша увага, як правило, приділяється усвідомленню тих сил, якi визначають поведінку конкурента – його майбутніх цілей та його усвідомлення про власну позицію на ринку та в галузі. встановити ці сили значно важче, ніж фактичну поведінку конкурента, однак саме вони визначають його майбутню поведінку.

Пошук відповіді на питання про конкурентів призводить до великої потреби у інформації. Дані про конкурентів можуть поступати з різноманітних джерел. Умовно джерела можна поділити на дві великі групи:

1. Збирання польових даних, сюди відносяться:

─ агенти по збуту; інженерний персонал; оптові та роздрібні канали; постачальники; рекламні агентства; працівники конкурентів, якi були звільнені; професійні зібрання; торгові асоціації; фірми, що займаються дослідженням ринку; спеціалісти по інженерному аналізу; спеціалісти ринку цінних паперів інше.

2. Збирання даних, якi публікуються, сюди відносяться:

─ статті; видання, якi виходять у місцях розташування конкурента; об’яви про наймання працівників; урядові документи; аналітичні доклади; звіти, що представляються уряду та органам держрегулювання; патентна інформація; судова інформація; інше.

Як правило, всі данi, якi необхідні для проведення аналізу конкурентів, не можуть бути зібрані відразу i повністю. Вони накопичуються поступово i для отримання повної картини ситуації конкурента, їх потрібно звести докупи. На рис. 3.3 показано етапи обробки інформації про конкурентів якi вона проходить на шляху до конкурентного аналізу.

Збирання польових даних	Збирання даних, що публікуються
Зведення інформації
Реєстрація даних
Зведений аналіз
Представлення стратегії розробникам
Аналіз конкурентів для формулювання стратегії

Рис. 3.3 Етапи обробки конкурентної інформації.

На практиці прийняті різноманітні способи організації ефективної роботи по збиранню, реєстрації, зведенню та представленню цієї інформації на підприємствах. Це можуть бути: група по аналізу конкурентів, що входить до складу відділу планування, яка виконує всі необхідні функції; координатор конкурентної інформації, який виконує функції збирання, реєстрації, представлення конкурентної інформації; тощо.

Однак найчастіше за аналіз конкурентів взагалі ніхто не відповідає. Тому необхідним є наділення відповідальністю за отримання конкурентної інформації людини, яка б стала центральною ланкою всієї системи збирання.

3.3 Базові варіанти конкурентної стратегії

Після проведення аналізу конкурентів для протидії п’яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базову конкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянено детальніше ці варіанти.

1. Абсолютне лідерство у видатках. Перший варіант стратегії полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатках на основі сукупності економічних мір, спрямованих спеціально на цю мету. Ця стратегія надає підприємству такі переваги:

1) Позиція низького рівня видатків захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що вона здатна отримувати прибуток в умовах, коли її суперники вже стратили таку можливість.

2) Позиція низького рівня видатків захищає фірму i від потужних покупців, якi можуть намагатися змусити її знизити ціни.

3) Низькі видатки захищають фірму від потужних постачальників, забезпечуючи їй більший ступень гнучкості.

4) Фактори, якi забезпечують низький рівень видатків, створюють бар’єри для входження, пов’язані з економією на масштабі чи перевагами у видатках.

5) Позиція низького рівня видатків створює для фірми більш сприятливі, у порівнянні з конкурентами, умови по відношенню до товарів-замінників.

Таким чином позиція низького рівня видатків захищає фірму від всіх п’яти конкурентних сил i приносить доходи, якi перевищують середні по галузі. Але досягнення цієї позиції часто вимагає відносно високої частки ринку чи наявності інших переваг. Коли позиція низького рівня видатків досягнута, вона забезпечує високий чистий прибуток i можливість реінвестування у нове, сучасне обладнання з метою підтримання лідерства у видатках.

2. Диференціація. Друга стратегія – це стратегія диференціації товару чи послуги, якi пропонує фірма, тобто створення такого товару чи послуги, якi б сприймалися як унікальні в межах всієї галузі. Вона може здійснюватися в різних формах i зазвичай підприємство диференціює себе за кількома напрямками. Диференціація також надає фірмі позицію для захисту від конкурентних сил i отримання високих доходів, проте у дещо інший спосіб, ніж абсолютне лідерство у видатках: