1) Диференціація захищає від конкурентного суперництва, оскільки створює лояльність споживачів то фірми i знижує чутливість до ціни.
2) Лояльність споживачів i необхідність для конкурентів долати фактор унікальності товару створюють бар’єр для входження в галузь.
3) Диференціація забезпечує більш високий рівень прибутку для протидії владi постачальників.
4) Диференціація дозволяє стримувати владу покупців, так як їм ні з чим порівняти товар, що робить їх менш чутливими до цін.
5) Фірма, що здійснила диференціацію та отримала лояльність споживачів, володіє більш сприятливою позицією по відношенню до товарів-замінників.
3. Фокусування. Третя базова стратегія – фокусування, зосередження на певній групі покупців, виді товару чи сегменті ринку. В основі даної стратегії лежить переконання, що підприємство з її допомогою здатне переслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю чи продуктивністю, ніж конкуренти, якi діють на більш широкому просторі. В результаті її реалізації фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку чи того i іншого разом. Навіть у тому випадку, коли стратегія фокусування не веде до низьких видатків або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє дибитися одної з цих позицій чи двох разом у просторі більш вузького цільового ринку. Так як фірма за рахунок фокусування добивається ефекту двох перших стратегій, то ці позиції забезпечують їй захист від всіх конкурентних сил i разом із тим отримання прибутку, вищого за середньогалузевий. Але стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку. Вона неодмінно пропонує вибір між рівнем прибутковості та обсягом продажу.
Чим відрізняються базові стратегії показано на рис. 3.4.
| с т р а т е г і ч н а п е р е в а г а | |||
| Унікальність товару, що сприймається споживачем | Позиція низького рівня видатків | ||
| с т р а т е г і ч н а ц і л ь | В рамках всієї галузі | ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ | АБСОЛЮТНЕ ЛІДЕРСТВО У ВИДАТКАХ |
| В рамках окремого сегменту | ФОКУСУВАННЯ | ||
Рис. 3.4 Базові варіанти стратегії
Підприємство, яке не проводить жодну із вищеназваних стратегій, Портер назвав таким, що „застрягло на середині”. Воно знаходиться у дуже несприятливих стратегічних умовах. Таке підприємство втрачає частку ринку, можливість отримувати інвестиції тощо. Практично воно гарантує собі низький рівень прибутку. Воно або втрачає споживачів крупних партій товару, якi зацікавлені у більш низьких цінах, або повинно знижувати ціни, щоб захистити себе від низьковитратних конкурентів.
Фірма, яка застрягла на середині, стоїть перед необхідністю прийняття фундаментального стратегічного рішення. Вона неодмінно повинна проводити якусь із базових стратегій, її вибір залежить від можливостей та обмежень, якi характерні для фірми. Щоб вивести фірму із такої позиції, потрібні, як правило, значні зусилля i достатньо тривалий час.
ВИСНОВКИ
В ході виконання курсової роботи можна зробити наступні висновки.
Завдання ефективного протистояння конкурентам не втратило своєї актуальності, а, навпаки, з розвитком економіки вона стала ще більш гострою. Обмеженість ресурсів, якi підприємство може спрямувати на забезпечення переваги над суперниками, змушує шукати шляхи їх найбільш раціонального використання, тобто проводити аналіз конкурентів i за його результатами розробляти конкурентну стратегію. Цей факт давно усвідомлений багатьма фірмами. Проте до сих пір не існує єдиної методики пошуку найбільш ефективних рішень в даній області.
В умовах жорсткої конкуренції, яка все більше посилюється, така методика стає життєво необхідною для підприємств. Невміння чітко визначити власну позицію у конкурентній боротьбі, передбачати дії суперників, ставити цілі i розробляти найбільш ефективні шляхи їх досягнення у наш час привидить фірму до втрати конкурентної позиції i в результаті – до витіснення з ринку.
У економіці індустріально більш розвинених країн проблеми конкуренції займають значне місце. Велика увага приділяється i темі стратегічного управління. В Україні, на відміну від таких країн, питання проведення конкурентного аналізу та розробки i застосування стратегій конкурентної поведінки поки що не отримали належного висвітлення. У нас практично відсутні роботи, в яких була б описана методика конкурентного аналізу, розробки i реалізації конкурентних стратегій підприємств, в умовах існуючої в Україні перехідної економіки.
Реальний перехід до ринкових відносин об’єктивно потребує більш серйозного відношення до такого потужного інструменту впливу на ринок, як конкуренція. Насьогодні практично кожна господарча структура економічно зацікавлена у використанні ефективних прийомів конкуренції в своїй діяльності. Вони стають важливим засобом виживання в умовах ринкових відносин. Досвід останніх років свідчить про те, що конкуренція посилилася у всіх сферах ринкової діяльності. Збільшення пропозиції товарів та послуг, з однієї сторони, i зменшення платоспроможності попиту – з іншої, створили умови, в яких конкуренція стала звичайною справою.
Необхідність адаптації до умов конкуренції є важливим завданням системи управління підприємством. Вона повинна проходити у ході роботи по всебічному аналізу діяльності конкурентів, розробки стратегії конкурентної поведінки на ринку. Метою та змістом цієї роботи є забезпечення переваг над конкурентами.
В ході практичного дослідження підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” було зроблено наступні висновки i пропозиції.
1. В ході дослідження виявилося, що на підприємстві ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” не проводився аналіз конкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. За таких обставин, можна зробити висновок, що підприємство не може реально оцінити свій потенціал i втрачає ймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентну стратегію та краще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри.
2. Досліджуване підприємство, згідно теорії Юданова, відноситься до комутантів: так як виробництво повітропроводів, водостоків, вентиляційних систем та деталей до таких систем класифікується як дрібне та універсальне. Воно адресоване певному колу споживачів, партії, як правило, невеликі за розміром i використання такої продукції обмежено ремонтними чи будівельними роботами. Підприємство працює у локальному масштабі – у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрах майже немає подібної продукції, то замовниками можуть бути i підприємства області). Але за необхідності, дане підприємство може прилаштуватися i до виробництва продукції дещо іншого профілю. Приміром воно зможе виготовляти металоконструкції (металеві гаражі, кіоски тощо) – для цього є всі умови: виробничі площини, обладнання, працівники з досвідом роботи з металом, постачальники металопрокату тощо.
3. Згідно моделі Кано за специфікою товару, який виготовляє дане підприємство, його можна віднести до групи товарів з обов’язковими характеристики. Це зумовлено тим, що така продукція є обмеженою рамками специфікацій, ДСТУ, ДБН тощо. Сюрпризні характеристики майже неможливі, а кількісні не сприймуть клієнти (адже їм потрібна тільки чітко визначена кількість продукції).
4. За методом Портера ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є таким, що застрягло посередині, адже воно не має конкурентної базової стратегії, тому гарантує собі низький рівень прибутку. Підприємство працює в умовах, коли невідомі не те, що потенційні, а навіть далеко не всі реальні конкуренти, їх можливості, плани. За таких обставин дуже важко отримати i втримати покупців (до того ж продукція підприємства є доволі специфічною). Якщо надалі на досліджуваному підприємстві не проводити якусь із стратегій, то буде втрачатися не тільки можливий прибуток, а ще й час, бо потім на відновлення конкурентоспроможності знадобиться більш довгий час, ніж приміром зараз.
5. Я вважаю, що для ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” найбільш прийнятною є третя стратегія – фокусування. Така точка зору обумовлена кількома причинами:
─ по-перше, досліджуване підприємство працює не на галузь в цілому, а на окремий сегмент, тобто у локальному масштабі;
─ по-друге, працюючи цілеспрямовано на окрему групу споживачів цілком можливо задовольнити їх потреби краще за конкурентів. Наприклад: неважко здогадатися, що фірма, яка займається виробництвом металопластикових вікон i паралельно з цим виробляє продукцію, подібну до продукції даного підприємства, при нагоді віддасть перевагу саме клієнту, що замовить вікна, так як на такий товар зараз є великий попит. Таким чином інший клієнт, який хотів замовити вентиляційну систему буде незадоволений відмовою i напевно звернеться до спеціалізованого (досліджуваного) підприємства, яке зможе задовольнити його вимоги;
─ по-третє, незважаючи на те, що стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку, вона все ж таки є більш прийнятною за інші, так як досліджуване підприємство є ще молодим, не має вагомої репутації i не може розраховувати захопити конкурентні переваги на всьому даному ринку. Тому вірним було б сконцентруватися саме на фокусуванні, з тим, щоб у недалекому майбутньому затвердитися на локальному масштабі. А у довгострокових планах затвердити позицію поступового розширення впливу підприємства (на регіони, на великий сегмент ринку, на галузь).