У сучасній науковій літературі запропонована велика кількість стратегій для антикризового управління. Найбільш широкий їх аналіз поданий в праці Дороніна Н.В. [28, с. 3-4]. (Таблиця 3.1).
Таблиця 3.1
Стратегії антикризового управління
| Стратегії антикризового управління | Зміст дій щодо виконання стратегії | Властивість системи, яка є ключовою для забезпечення дієвості стратегії | Особливості функціонування систему відповідно до ключових властивостей |
| 1. “Попередження” | Передбачення і попередження кризи, підготовка до її появи, недопущення або призупинення на початковому етапі | Стійкість | Упродовж певного часу система здатна виконувати свої функції навіть при виході параметрів зовнішнього середовища за певні обмеження |
| 2. “Протидії” | Протидія виникненню кризових явищ, уповільнення процесів їх розвитку | Гнучкість, адаптивність | Система може змінювати мету, процеси досягнення мети або цілі функціонування залежно від умов внутрішнього середовища системи та змін в умовах функціонування системи |
| 3. “Стабілізації” | Стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів | Ієрархічність, багатофункціональність | На різних рівнях системи будуть існувати різні способи досягнення цілей. Водночас, окремі елементи можуть бути більш стійкими до змін, а отже, за їх рахунок з`явиться певний час для стабілізації інших |
| 4. “Вичікування” | Очікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання | Надійність | Система здатна реалізовувати задані функції протягом певного періоду часу |
| 5. “Ризику” | Знаходження в ситуації розрахованого ризику | Живучість, безпека | Навіть якщо деякі елементи системи ушкоджені, вона може змінити цілі свого функціонування за рахунок тих, що залишаються |
Навики та ресурси мають великий вплив на антикризову стратегію а їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен найбільш повно мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб це мало якнайбільший ефект.
Якщо підприємство вчасно відслідковує появу загрози та має достатньо часу, щоб відреагувати на неї, то це підприємство може ліквідувати усі проблеми. Але у кризовій ситуації зміни потрібно реалізувати у максимально короткий термін. Впровадження антикризової стратегії є максимально ефективним, якщо вона поєднується із адаптованою структурою управління до специфічних для даного підприємства умов існування та є підконтрольною зрозумілій, реально досяжній та розмежованій між підрозділами системи цілей.
Отже, для розробки ефективної антикризової стратегії підприємства необхідно виконання наступних положень:
- всебічний аналіз змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації задля виявлення можливого їх впливу на діяльність підприємства;
- визначення масштабів можливого впливу кризової ситуації на господарюючий суб’єкт;
- розробка найрезультативнішої для конкретних умов існування підприємства антикризової стратегії;
- реалізація та контроль за розробленими напрямками розвитку організації.
3.3 Напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства
Економічні процеси мають динамічний характер, що допомагає підприємствам в умовах гострої конкуренції швидко адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Навіть протягом невеликого періоду часу обсяги споживання дуже динамічні. У цих умовах виграє (а в наших умовах виживає) те підприємство, яке швидше інших пристосується до реалій часу й адаптується до нових незвичних для нас умов.
Проблема реалізації зробленої продукції стоїть перед підприємствами дуже гостро. З'явилася необхідність вивчати ринок з його потребами і намагатися ці потреби задовольняти швидко і вчасно.
У нинішній ситуації один з природних і найбільш ефективних напрямків подальшого розвитку вітчизняної промисловості – підвищення гнучкості, здатності до адаптації підприємств до потреб ринку [23].
Саме тому в даний час важливим елементом антикризового управління є підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Конкуренція — економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах.
У процесі конкурентної боротьби учасники переслідують однакові цілі – максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів. Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг — це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої конкурентні позиції.
При формуванні конкурентної стратегії насамперед необхідно враховувати, у якій стадії життєвого циклу перебуває галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку).
У праці [32, с. 248] фактори підвищення конкурентоспроможності розглядаються залежно від стадії розвитку галузі, в якій функціонує підприємство:
- конкуренція в нових галузях, які швидко розвиваються;
- конкуренція в галузях, що перебувають у стадії зрілості;
- конкуренція в галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду;
- конкуренція в роздроблених галузях.
Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки товару та з технологічними проблемами.
Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто дотримуватися декількох рекомендацій:
- спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи й використовуючи ефективну стратегію. Стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги;
- активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу, поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача характеристики товару;
- використовувати будь-які переваги, випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд, використовуючи нові технології й канали збуту, заздалегідь забезпечуючи виробництво сировиною;
- поступово переносити основний акцент реклами з ознайомлення споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми й торговельної марки;
- використовувати зниження цін для залучення на ринок групи покупців, чутливих до зміни цін;
- підготуватися до появи сильних конкурентів.
Молоді компанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючи висококваліфікованих керівників у раду директорів, залучаючи на роботу заповзятливих менеджерів, що мають досвід управління молодими фірмами на початкових стадіях їхнього становлення й розвитку, концентруючи зусилля на забезпеченні своєї переваги в сфері інновацій і, можливо, поєднуючись із іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєї ресурсної бази.
Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі.
Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.
Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.
Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків.
Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями спроможні вижити в галузі, що швидко розвивається, в умовах зростання обсягів продаж. Але конкуренція, що підсилюється, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі. У міру того, як розвивається стадія зрілості, і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть спрямувати стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед конкурентів.
Величезна розмаїтість моделей товарів, їхніх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще збільшуються запити споживачів. Але така розмаїтість може стати занадто дорогою, коли підсилюється цінова конкуренція й знижується максимальний рівень прибутку. Зняття з виробництва неконкурентноспроможної продукції скорочує витрати й дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку, по яких фірма має конкурентні переваги.