- стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированного с учётом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то она будет следовать этой стратегии и впредь;
- стратегия сокращения, в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм это означает здравый путь рационализации и переориентации деятельности. К этой стратегии прибегают, если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера. Можно выделить следующие стратегии:
- стратегия разработки новых технологии, способных обеспечить лидерство на рынке (она основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии);
- разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка (в этой стратегии НИОКР ведётся в узком спектре систем продукции и технологии);
- стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технического развития (при такой стратегии осуществляется адаптация технологи лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие).
6. Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объём спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка. Когда спрос неограничен, нет и конкуренции. Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:
- виолентная стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, и следовательно, и снижение цены продаж. Такой стратегии придерживаются многие большие предприятия, производящие товар в большом ассортименте, что сочетается с хорошим его качеством и доступной цене;
- патиентная стратегия – стратегия ориентирующая на выпуск огромного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу;
- коммутантная стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объёму кратковременных, часто меняющихся потребностей;
- пионерская стратегия – стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары [12, стр. 90–109].
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии руководство сталкивается с тремя вопросами, связанные с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализованных стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовывать одну из стратегий сокращения.
Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.1).
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено тоэ, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести счёты или доказать что-то определённым лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, выход на рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же лёгкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. Очень часто успеха добивается та фирма, которая научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Таким образом, оценка выбранной стратегии в конечном счёте подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Теперь рассмотрим такой вопрос:'' Как связана стратегия предприятия с его производственной мощностью''.
Получение дохода предприятием как конечного результата хозяйственной деятельности зависит от результатов реализации продукции, что становится существенным для предприятий всех форм собственности и отраслей народнохозяйственного комплекса. В условиях рыночной экономики производство продукции не является самоцелью и не может служить критерием эффективного использования производственных мощностей предприятий. В практических условиях нередки случаи, когда достаточно высокий уровень использования производственной мощности сопровождается отсутствием соответствующей реализации продукции и, как результат, убыточностью производства тех или иных её видов. Предприятия, вкладывая значительные материальные и финансовые ресурсы в производство и не интересуясь возможностями реализации, не только не получают прибыли, но и имеют отрицательные финансовые результаты. Возникновение подобной ситуации указывает на то, что существующая структура производственных мощностей по видам продукции, по своему техническому и технологическому содержанию перестала соответствовать реальному рыночному вопросу, выражением которого является реализация. Данное обстоятельство вызывает необходимость применения определённого методического подхода и выработки практических рекомендаций по оперативному анализу имеющейся структуры производственных мощностей, произведённой товарной продукции и объёма её реализации с целью определения критического изменения спроса. Результатом анализа может быть вывод о соответствии имеющейся структуры производственной мощности структуре рыночного спроса, позволяющий своевременно выявить принципиальное изменение рыночной ситуации, а также решение о принятии соответствующей концепции управления и реструктуризации производственных мощностей.