В рамках направления "Оптимизация и аутсорсинг исполнения административно-управленческих процессов" стандартными услугами являются:
· разработка, представление и согласование пакета нормативных правовых актов, закрепляющих статус регламентов АУП и порядок аутсорсинга исполнения АУП (примерная продолжительность — 1-2 месяца);
· описание отдельного административно-управленческого процесса, оценка стоимости его исполнения и подготовка предложений по оптимизации АУП (примерная продолжительность — от 1 месяца на один АУП);
· подготовка регламента исполнения АУП или технического задания на исполнение АУП при аутсорсинге исполнения АУП (примерная продолжительность — 2-3 недели на один АУП не считая времени на описание АУП и подготовку предложений по его оптимизации).
Функциональный обзор (анализ) — инструмент анализа и оценки эффективности и целесообразности текущей деятельности исполнительных органов власти (ОИВ) от федерального министерства до отдела в администрации муниципалитета.
В общем случае принято различать горизонтальные и вертикальные функциональные обзоры. В горизонтальных обзорах анализируются функции всей системы органов исполнительной власти (на предмет их избыточности, наличия дублирования и закрепления ответственности), осуществляется выход на новую структуру органов. В вертикальных обзорах анализ фокусируется на отдельных органах исполнительной власти, осуществляется привязка выделенных функций к задействованным ресурсам.
Оптимизация функций органов исполнительной власти и реорганизация структуры органов власти — вопросы из разряда тех, что с определенной регулярностью возникают перед каждым регионом или муниципальным образованием.
Как правило, необходимость в проведении функциональных обзоров, пересмотре функций и структуры органов исполнительной власти объясняется одной из следующих причин:
· осознание политическим руководством проблемы низкой эффективности органов исполнительной власти, отсутствие прозрачной и понятной системы деятельности органов власти, отсутствие ясного распределения ключевых сфер ответственности между органами власти, при котором определить ответственный орган и ответственного руководителя невозможно;
· смена политического руководства, как правило, требующая ревизии работы аппарата органов исполнительной власти, "перетряски" структуры органов исполнительной власти, получения понятной карты функциональных обязанностей органов исполнительной власти;
· необходимость сокращения численности органов исполнительной власти как политическое обязательство или экономическая необходимость;
· как условие перехода к трехзвенной структуре органов исполнительной власти (в рамках проведения административной реформы в Российской Федерации), получения средств международных организаций и федерального бюджета (проект по поддержке Административной реформы).
В рамках направления "Оптимизация функций, реформирование структуры органов власти (проведение функциональных обзоров)" стандартными услугами являются:
· выявление избыточных, уточнение существующих, формулирование недостающих функций органов исполнительной власти региона, муниципального образования (примерная продолжительность — от 3 месяцев);
· подготовка предложений по модернизации структуры органов исполнительной власти и проектов нормативных правовых актов, закрепляющих новую структуру (примерная продолжительность — 3-4 месяца);
· переработка положений об органах исполнительной власти с учетом проведенного анализа функций (примерная продолжительность — 1-2 недели на одно положение);
· формирование "матрицы функций" - карты распределения ключевых функций между органами исполнительной власти (примерная продолжительность — 2-3 месяца);
· оценка ресурсоемкости выполняемых функций, подготовка планов реструктуризации отдельных органов исполнительной власти (примерная продолжительность — 1-3 месяцана один орган);
· оценка эффективности функций, выполняемых органами исполнительной власти региона или муниципального образования (примерная продолжительность — 1-2 месяца на один орган).
В процессе оптимизации функций органов исполнительной власти нетрудно предвидеть проблемы в сфере управления персоналом. Во-первых, возникает необходимость формирования такой кадровой политики, которая учитывала бы дефицит на государственной службе молодых служащих, имеющих помимо профессиональных навыков инновационный тип мышления, приемлемый уровень знаний в сфере информационных технологий. Во-вторых, следствием модернизации системы государственной службы и реализации административной реформы является частичное сокращение персонала. При упразднении избыточных функций без работы могут остаться государственные служащие с высоким уровнем профессионализма. Чтобы не потерять квалифицированных сотрудников при существующем дефиците квалифицированных кадров, необходимо разработать эффективные механизмы вывода персонала. Технологии поступления на государственную службу, прописанные в Федеральном законе от 27июля2007г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации", предусматривают комбинацию открытого конкурса и кадрового резерва. Система получилась сложная, требующая корректировки в процессе реализации, а тенденция потерять сильные профессиональные кадры, в чем, безусловно, государственные органы не заинтересованы, осталась. Выходом из подобной ситуации могла бы стать модель кадрового регулирования, достаточно новая для российской действительности — аутстаффинг, которая заключается в выводе персонала за штат с привлечением его в дальнейшем для выполнения работ. Суть технологии заключается в предоставлении заказчику персонала, состоящего в штате определенного органа (назовем его условно "провайдер аутстаффинговых услуг"). Другими словами, аутстаффинг — это услуга по предоставлению персонала требуемой квалификации на определенный срок для работы в структуре организации заказчика в различных функциональных областях. Персонал при этом состоит в штате провайдера. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик.
В нашем случае это государственная организация. Заказчик не имеет трудовых отношений с предоставленным персоналом, но имеет мотивационные рычаги для каждого привлеченного работника. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива организации нанимателя. Аутстаффинг становится оправданным в крупных структурах, жестко планирующих и контролирующих численность своего персонала. Например, при сокращении численности, которое связанно с ликвидацией, реорганизацией или приватизацией государственных учреждений и предприятий в процессе реализации административной реформы. Выходом из данной ситуации становится перевод части персонала в штат провайдера аутстаффинговых услуг, путем заключения с ним договора об услугах по предоставлению персонала.
Другой пример. В процессе деятельности государственного органа может возникнуть необходимость реализации какого-либо проекта, для выполнения которого требуется квалифицированный персонал, определенной специализации. В случае неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы по увольнению персонала, в услугах которого больше не нуждаются. Аутстаффинг позволяет избежать таких радикальных мер. Аутстаффинговое агентство самостоятельно решает проблему быстрой переориентации персонала в случае необходимости. Экономия накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетами заработной платы, в случае применения этой технологии очевидна. Наиболее существенной экономии можно добиться, полностью передав провайдеру функцию кадровой службы, в этом случае наблюдается использование и аутстаффинга, и кадрового аутсорсинга. Успешно решается и проблема реализации интеллектуального капитала государственного органа — путем обеспечения основного штата необходимой дифференциацией социальных гарантий с учетом реальной ценности сотрудника посредством высвобождения бюджетных средств, заложенных на содержание штата государственного органа. При использовании аутстаффинга работодатель получает определенные преимущества в процессе реализации своей кадровой политики. Работодателю нет необходимости заключать со служащим служебный контракт и, следовательно, вступать с ним в трудовые отношения, подразумевающие под собой определенную, закрепленную законодательно, ответственность. Отсутствуют риски трудовых споров с привлеченным посредством аутстаффинга персоналом, так как эти риски несет провайдер. Работодатель получает определенную мобильность в вопросах привлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности может не превышать нескольких дней. Используя аутстаффинг, работодатель имеет возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные механизмы, в том числе применять нематериальный стимул перевода работника в основной штат.
В "Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2009-2008 гг." говорится о наличии у органов исполнительной власти значительного числа избыточных (1468) и дублирующих (263) функций. Передаче на аутсорсинг подлежат такие административно-управленческие функции, как обеспечение и внедрение новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями государственных органов, организация подбора кадров, предоставление услуг связи, финансовый учет. Т. е. вспомогательные и обеспечивающие процессы, которые не связаны с осуществлением властных полномочий:
· проведение закупок товаров и услуг для нужд органа власти;