· проведение международных мероприятий; конкурсная, выставочная и фестивальная работа;
· управление персоналом, в том числе государственными служащими;
· системное администрирование, информационные технологии;
· бухгалтерский и управленческий учет (в части обеспечения деятельности органов исполнительной власти);
· управление имуществом, закрепленным за органами исполнительной власти на праве оперативного управления; содержание зданий и сооружений, в которых располагаются органы исполнительной власти;
· обеспечение ведомств и отдельных государственных служащих автомобильным транспортом.
Помимо этого, экспертными и рабочими группами по проблемам реализации реформ государственного управления к полному или частичному вынесению на аутсорсинг рекомендованы следующие функции: анализ и оценка конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка по видам продукции, выпускаемой предприятиями государственного сектора экономики; мониторинг научно технического, инновационного и промышленного потенциалов; организация маркетинговых исследований; проведение анализа и оценки эффективности реализуемых государственными органами мероприятий; систематизация, сбор, обработка и анализ действующего законодательства и другие. Безусловно, аутсорсинг вызывает большой интерес, но и подвергается большому скепсису, возникает много спорных вопросов. Во-первых, передача функций на аутсорсинг подразумевает под собой, в первую очередь, наличие на рынке эффективно функционирующих саморегулируемых организаций, которые взяли бы на себя реализацию переданных функций и осуществляли их добросовестно и эффективно. Но пока в России такие организации не сформировались, идет лишь процесс их становления. Существует дефицит законодательного регулирования их деятельности, да и само понятие "саморегулируемая организация" не конституировано. Не разработаны принципы контроля за такими организациями, поэтому существуют риски монополизации или огораживания рынка. Поэтому необходимо предварительно проанализировать возможности с целью определения функций, предлагаемых к ликвидации или передаче саморегулируемым организациям, с точки зрения:
· возможности их передачи в негосударственный сектор (наличие политической составляющей или элементов режима секретности);
· анализа потенциала рынка по удовлетворению спроса на соответствующую функцию (услугу) в необходимом масштабе;
· восприимчивости рынка к выносимым на него функциям;
· возможности становления конкурентных или квазиконкурентных условий на рынке определенной функции;
· анализа затрат на вынесение функций органов исполнительной власти на аутсорсинг и дополнительно возникающих выгод за счет вынесения определенных функций на аутсорсинг.
Затем провести анализ готовности поставщиков услуг, придерживаясь следующих критериев:
· наличие производственного ресурса (компания-поставщик может оперативно создать или предоставить необходимые дополнительные производственные мощности);
· наличие профессионального ресурса (у компании-поставщика есть высококвалифицированные специалисты, которых нет у органа-заказчика);
· наличие административно-управленческого и финансового ресурса (поставщик может управлять проектами и/или своими ресурсами более гибко, что позволяет снизить стоимость выполняемых административных процессов и/или повысить качество результата на выходе цепочки).
Во-вторых, необходимым критерием для передачи функций на аутсорсинг является наличие конкуренции между негосударственными организациями в области передачи функций. Существует угроза несовпадения ожиданий государственных органов и исполнителей, которая в большей степени связана с неразвитой еще культурой взаимодействия. Одно из направлений развития такой культуры — внимание к документации, необходимость четко фиксировать все договоренности. Необходимо развитие официального страхования аутсорсинговых проектов с целью возврата вложенных средств в случае неудовлетворительного исполнения функций. В связи с этим существует и альтернативная точка зрения: осуществлять передачу функций не саморегулируемым организациям, а муниципальным органам власти, где наработаны механизмы учета компетентных точек зрения, соблюдения системы интересов государственных и муниципальных служб.
И, наконец, необходимо проанализировать вероятные негативные
последствия:
· возможное снижение ответственности органа власти за реализацию функции в целом (невозможность построения адекватной системы контроля над выполнением административных процессов внешним подрядчиком);
· возможную потерю конфиденциальной информации;
· возможные проблемы неэффективности процесса заключения контрактов;
· неспособность (или немотивированность) сотрудников, ответственных за проведение аутсорсинга, снижать издержки подготовки и мониторинга
· контрактов;
· возможная нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг, особенно на начальных этапах сотрудничества;
· слишком высокая стоимость аутсорсинга, его экономическая
· неэффективность для государственного органа.
Преимущества аутсорсинга для государственного и муниципального управления:
· Повышение эффективности осуществления административно-управленческих процессов;
· Эффективный контроль издержек, создание потенциала для их снижения, в т. ч. сокращения капитальных затрат;
· Концентрация на основной деятельности и повышения качества
· государственных услуг;
· Сокращение административного и управленческого потенциала;
· Возможность детального закрепления качества запрашиваемых результатов в аутсорсинговом контракте и ответственности поставщика;
· Привлечение лучших практик в соответствующей сфере деятельности;
· Доступ к более современным технологиям (при тех же
· или меньших затратах);
· Увеличение адаптивной способности к условиям внешней среды.
Мировой опыт показывает — внедрение аутсорсинга потенциально позволяет сэкономить 10-50% бюджетных средств за счет увеличения конкуренции в секторе заказов.
Подходы к организации аутсорсинга:
Кластерный подход — объединение государственных органов для организации совместных действий по аутсорсингу. Управление берут на себя отдельные органы (специализированные агентства в сферах финансов, ИКТ, кадровой политики и т. д.). Преимуществом данного подхода является эффект масштаба, недостатком — сложности управления.
Централизованный подход — управление политикой аутсорсинга в рамках единой уполномоченной правительственной организации (управлениям по осуществлению государственного заказа продукции и услуг). Преимущество — единая политика аутсорсинга, минус — отсутствие индивидуального подхода и гибкости.
Децентрализованный подход — независимое создание индивидуальных стратегий использования аутсорсинга для каждого органа.
Выбор того или иного подхода к проведению аутсорсинга зависит от его целей, условий, затрат. Основные направления аутсорсинга:
· Повышение качества исполнения функций. Концентрируется на основных функциях в условиях бюджетных или временных ограничений, высоких требований по качеству услуг;
· Снижение издержек на исполнение функций. Фокусируется на технологической инфраструктуре и бизнес-приложениях, обеспечивающих функциях.
Органы и организации, использовавшие аутсорсинг в направлении "повышение качества исполнения функций", были более успешны в достижении своих целей.
В Ленинградской области за последние три г. по направлениям административной реформы был проведен ряд мероприятий, результативность которых довольно высока.
По направлению внедрения механизмов управления по результатам в органах исполнительной власти Ленинградской области осуществили следующие мероприятия:
1. Реализуется Программа реформирования региональных финансов Ленинградской области на 2008-2009 годы, утвержденная распоряжением Губернатора Ленинградской области от 19.11.2007 № 553-рг.
2. Обследовано текущее состояние государственного управления в сферах здравоохранения, образования, труда и социальной защиты Ленинградской области.
3. Разработаны и утверждены региональные политики в данных сферах, содержащие основные проблемы, приоритетные направления и системы целей по каждой сфере:
· приказ Комитета общего и профессионального образования № 249 от 31 марта 2009 г. "О политике образования Ленинградской области на 2009-2008 годы";
· приказ Комитета по здравоохранению Ленинградской области № 46 от 17 марта 2009 г. "О реализации на территории Ленинградской области комплекса мероприятий по Программе реформирования региональных финансов на 2009-2008 годы";
· приказ Комитета по труду и социальной защите населения Ленинградской области № 31 от 13 марта 2009 г. "Об основных направлениях политики в сфере труда и социальной защиты населения Ленинградской области на 2009-2008 гг."
4. Разработаны, утверждены и находятся в стадии пилотного внедрения системы показателей достижения целей в сферах здравоохранения, образования, труда и социальной защиты Ленинградской области:
· приказ Комитета общего и профессионального образования № 248 от 31 марта 2009 г. "О системе сбалансированных показателей образования Ленинградской области";
· приказ Комитета по здравоохранению Ленинградской области № 75 от 11 апреля 2009 г. "О показателях реализации Политики здравоохранения Ленинградской области на 2009-2008 годы";
· приказ Комитета по здравоохранению Ленинградской области № 98 от 26 апреля 2009 г. "О показателях и их значении, которые не должны быть снижены в ходе эксперимента в рамках Программы реформирования региональных финансов учреждений здравоохранения Ленинградской области";