Оптимизация финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия ОАО "Энерго" (стр. 11 из 16)

- краткосрочные и долгосрочные пассивы покрываются полностью быстрореализуемыми и медленно реализуемыми активами соответственно;

- труднореализуемые активы анализируемого предприятия не способны покрыть постоянные пассивы.

Анализ показателей ликвидности позволил нам выявить, что коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент текущей ликвидности находятся в пределах допустимых значений, коэффициент критической ликвидности значительно превышает нормативный уровень. Данный факт свидетельствует о том, что предприятие в состоянии погасить краткосрочные долги. Анализируемое предприятие обладает достаточными материальными и финансовыми ресурсами для обеспечения бесперебойной деятельности.

Проведенное прогнозирование вероятности банкротства показало, что в течение всего рассматриваемого периода вероятность банкротства предприятия ОАО «Энерго» была ничтожно мала.

На основании вышеизложенного мы пришли к выводу, что анализируемое предприятие ОАО «Энерго» обладает высоким уровнем финансовой устойчивости, а также ликвидности баланса, способно погашать свои обязательства, то есть платежеспособно. Кроме того, риск вероятности банкротства данного предприятия очень незначителен.

Анализируя финансовые показатели ОАО «Энерго» можно сделать вывод, что анализируемое предприятие позиционируется как стабильная компания, имеющая перспективы дальнейшего развития.

Несмотря на все положительные результаты, в ходе анализа были выявлены негативные моменты, которые мы постараемся нейтрализовать в третьей главе, путем оптимизации финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия ОАО «Энерго».

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ОАО «ЭНЕРГО»

3.1 Оптимизация финансовой устойчивости и платежеспособности

В результате проведенного анализа в предыдущей главе за период с 2003 по 2005 г. нами выявлены тенденции, отрицательно влияющие на финансовую устойчивость и платежеспособность ОАО «Энерго», которые характеризуются следующими фактами:

· большая часть собственного капитала используется во внеоборотных активах;

· низкий уровень маневренности собственного капитала;

· высокий удельный вес составляет имущество производственного назначения;

· платежный недостаток денежных средств и ценных бумаг для покрытия наиболее срочных обязательств.

Одной из причин указанных проблем, возникших в финансовом состоянии предприятия ОАО «Энерго», является нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами).

В качестве оптимизации финансовой устойчивости предприятия следует провести мероприятия, рассчитанные как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Во-первых, финансовой службе предприятия рекомендуем осуществлять регулярный мониторинг и диагностику финансовой устойчивости платежеспособности. Несмотря на неплохие значения коэффициентов за 2003 – 2005 гг., нами были отмечены некоторые тенденции, отрицательно влияющие на финансовое состояние предприятия. С целью сохранения устойчивого финансового состояния необходимо своевременно выявлять и устранять причины, вызывающие снижение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Далее предлагаем ряд практических мероприятий, направленных на улучшение финансовой ситуации ОАО «Энерго».

Одним из таких мероприятий может послужить вывод на аутсорсинг ряда функций предприятия, таких как связь и транспорт. Данное мероприятие можно провести в течение одного производственного цикла, следовательно, отнесем его в категорию краткосрочных мероприятий.

Аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Подрядчик (аутсорсер) адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.

Вывод на аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов приведет к:

- экономии оборотных средств;

- уменьшению затрат и ремонтных средств на вспомогательные бизнес-процессы;

- снижению неучтенных затрат;

- сокращению издержек, связанных с незавершенным производством;

- снижению себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру.

Цели проведения аутсорсинга:

1. Концентрация деятельности на основных бизнес-процессах за счет:

- отказа от отвлечения средств (оборотных и внеоборотных) на обеспечение вспомогательных бизнес-процессов;

- повышения эффективности основных управленческих ресурсов;

- обеспечения прозрачности экономики основной цепочки процессов, формирующих добавочную стоимость продукции.

2. Отказ от инфраструктур, не приносящих доход предприятию.

Снижение затрат на:

- аппарат управления вспомогательных производств;

- обновление, ремонт и содержание переданных в аренду аутсорсеру оборудования.

3. Оптимизация численности предприятия.

Содержание непрофильной инфраструктуры требует значительных вложений, в том числе по оплате труда, а также возможность управлять бизнес-процессами в непрофильной для себя области.

Далее предлагаем рассчитать целесообразность вывода на аутсорсинг узла связи.

Затраты на содержание узла связи в месяц составляют 221 050 рублей. ООО «Телеком Плюс» предлагает свои услуги за 254 990 рублей 31 копейку. При этом ОАО «Энерго» будет получать арендную плату: 56 063 рубля 40 копеек с ООО «Телеком Плюс». Следовательно, услуги ООО «Телеком Плюс» составят 198 927 рублей 91 копейку (254 990,31 – 56 063,40).

Таким образом, экономия составит 22 122 рубля 09 копеек в месяц (221 050 – 198 927,91), в год 265 465 рублей 08 копейки (22 122,09 * 12).

Предлагаем также передать на аутсорсинг транспорт дочернему предприятию - ОАО «Энерготранс».

ОАО «Энерготранс» будет оказывать ОАО «Энерго» следующие транспортные услуги: услуги по перевозке грузов, услуги по перевозке пассажиров. Номенклатура, количество, объем грузов, количество пассажиров, представляемых ОАО «Энерго» к перевозке, определяются сторонами ежемесячно на основании письменных заявок ОАО «Энерго».

Кроме того, ОАО «Энерго» передает в аренду весь автомобильный парк ОАО «Энерготранс».

Содержание автомобильного парка обходится ОАО «Энерго» в 579 256 рублей 18 копеек в месяц.

ОАО «Энерготранс» оценивает свои услуги в размере 704 125 рубля 20 копеек, уплачивая ОАО «Энерго» арендную плату в сумме 147 125 рубля 17 копеек.

Таким образом, услуги ОАО «Энерготранс» составят 557 000 рублей 03 копеек (704 125,20 – 147 125,17). Экономия составит 22 256 рублей 15 копеек в месяц (579 256,18 – 557 000,03), 267 073 рубля 80 копеек в год.

Просчитав таким образом возможные выгоды, которые предприятие способно получить в результате вывода на аутсорсинг непрофильных функций, мы можем составить следующий прогноз.

Общая экономия от вывода на аутсорсинг составляет 532 538 рублей. Данная сумма относится на статью «Денежные средства» II раздела баланса. Таким образом, денежные средства на конец 2005 г. составят 1 025 243 рубля.

Наиболее ликвидные активы на 2005 г. составят:

1 025 243 + 519 928 = 1 545 171.

Наиболее срочные обязательства на 2005 г. составляют 1 456 976 рублей.

Как видно из расчетов, наиболее ликвидные активы покрывают наиболее срочные обязательства на 88 195 рублей (1 545 171 – 1 456 976).

Рис. 7 - Покрытие наиболее срочных обязательств наиболее ликвидными активами

Таким образом, передав на аутсорсинг часть непрофильных функций, предприятие сможет покрывать наиболее срочные обязательства наиболее ликвидными активами, тем самым увеличивается степень платежеспособности ОАО «Энерго».

Немногие российские предприятия внедряют на практике комплексную систему управления финансами.

В связи с этим мы рекомендуем финансовой службе ОАО «Энерго» разработку комплексной системы управления финансами, которая заключается в принятии решений о привлечении и использовании финансовых ресурсов и механизмов с целью получения наибольшего экономического эффекта.

Управление этим процессом – это способ наиболее эффективного достижения поставленных целей, и осуществляется он по следующей схеме: «Цель – Стратегия – Тактика - Оперативное управление - Практическое исполнение».

Когда речь идет об управлении финансами предприятия, то под процессом понимается получение финансовых результатов в качестве выручки или привлечения заемных средств и распределение их между теми или иными объектами их использования, а также определение временных интервалов, в которых данные ресурсы будут привлечены и использованы. Комплексная система управления финансами должна обеспечивать функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного.

Решения, принимаемые на стратегическом уровне, направлены на достижение основных целей предприятия и касаются, прежде всего, долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и в методах ведения бизнеса.

В качестве стратегической цели финансовой службы ОАО «Энерго» можно определить изыскание путей выхода на новые рынки сбыта электроэнергии и теплоэнергии на территории Камчатского края.

На тактическом уровне принимаются решения, реализация которых призвана исполнять стратегическую линию предприятия в области использования финансовых ресурсов.

Финансовые ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы соотношение краткосрочной задолженности и оборотного капитала поддерживалось на уровне, необходимом для обеспечения стабильной работы предприятия. Например, формирование запасов материалов, составление плана по оплате по своим обязательствам перед поставщиками и подрядчиками, перед бюджетом, перед персоналом и т. д.