Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. Месячный план движения средств формируется таким образом, что поступление и расходование платежных средств в нем сбалансированы (абсолютная ликвидность).
В отличие от инструментов стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления.
Таким образом, ежедневно принимая решения и оперативно управляя финансовыми ресурсами, менеджеры должны стремиться выполнять планы, которые формируются как оптимальные пути достижения тактических и стратегических целей, и при этом не допускать значительных колебаний уровня абсолютной ликвидности.
Комплексная система управления финансами предприятия ОАО «Энерго» представлена на рис. 8.
Классическая практика бюджетного управления предполагает составление бюджетов на год с разбивкой по месяцам. Но если такая детализация приемлема для контроля ликвидности и финансовой устойчивости компании, то для оперативного управления финансами ее явно недостаточно.
Для этого предлагаем оптимизировать бизнес-процессы, связанные с ежедневным движением денежных средств, разработать документы, регламентирующие порядок осуществления платежей.
При построении системы управления финансами важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:
- состав центров финансовой ответственности, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
- участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли контроллеров выполнения внутренних регламентов;
- обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, ответственных по тем или иным платежам;
- временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.
В дальнейшем данные процедуры позволят сократить трудозатраты топ-менеджеров компании на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за финансовыми ресурсами можно возложить на финансового менеджера. Соответственно генеральный директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей (сверхлимитных, крупных, нерегулярных).
Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу – свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделений функций контроля выплат и их инициации.
Бизнес-процесс управления денежными потоками предлагаем закрепить в регламентном документе «Порядок прохождения платежей в компании». Данный документ является обязательным для исполнения всех подразделений компании и утверждается внутренним приказом. Он определяет правила функционирования платежной системы компании и может содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.
Для наглядности удобно систематизировать такую информацию в табличном или графическом виде (табл. 12).
Таким образом, заявка проходит три уровня контроля.
Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник планово-экономического отдела – наличие лимитов в бюджете ЦФО на такой вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии – правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению документов по данному контрагенту и сотруднику.
На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным – до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, заместителю генерального директора по финансам и генеральному директору, которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется для оплаты в казначейство.
Необходимо отметить, что хорошо проработанный регламент должен предотвращать сбои в управлении платежной системой и однозначно трактовать действия того или иного сотрудника.
Табл. 12 - График прохождения платежей ОАО «Энерго»
| Операция | Комментарий | Рабочие (банковские) дни | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Формирование инициатором платежа заявки в электронной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО | Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически поступает финансовому менеджеру | До 16 часов | ||||
| Акцепт заявки финансовым менеджером | До 18 часов | |||||
| Акцепт заявки зам. ген. директора по финансам (для заявок, требующих такого акцепта) | До 10 часов | |||||
| Акцепт заявки ген. директором (для заявок, требующих такого акцепта) | До 11 часов | |||||
| Регистрация финансовым менеджером состояния заявок в электронной платежной системе | До 12 часов | |||||
| Выдача по заявкам наличных денежных средств | Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется | С 11 часов | В те-чение дня | В те-чение дня | ||
| Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «1» | В случае целесообразности и наличия свободных денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки | До 14 часов | ||||
| Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «2» | До 14 часов | |||||
| Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «3» | Дата оплаты определяется зам. ген. директора по финансам | До 14 часов | ||||
Выше было сказано о приоритетности платежей. Что же это такое и как определяется эта приоритетность?
Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости.
Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом – при выполнении дополнительных условий.
Регламент определения приоритета платежей ОАО «Энерго»:
- приоритет первой очереди – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации.
К таким платежам относятся оплата налогов, погашение кредитов, задолженность перед основными поставщиками.
Данные платежи оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком, указанным в заявке;
- приоритет второй очереди – платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для предприятия (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
- приоритет третьей очереди – платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня.
При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей (расходы на обучение, модернизацию оргтехники).
Как было сказано выше, одним из инструментов комплексной системы управления финансами является составление платежного календаря.
Основная цель платежного календаря – формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств и избежать кассовых разрывов.
Платежный календарь обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств с разбивкой по дням и их источникам (табл. 13).
Табл. 13 - Платежный календарь ОАО «Энерго» тыс. руб.
| Статья | Дата / план – факт | Итого за месяц | Прогноз отклоне-ний от бюджета | ||||||||
| 1 июля | 2 июля | 3 июля | 4 июля | 5 июля | 6 июля | … | 30 июля | ||||
| факт | факт | факт | факт | план | план | … | план | ||||
| Текущая деятельность | |||||||||||
| Поступ-ления от клиентов | 1200 | 1000 | 900 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 9180 | -820 | ||
| Прочие поступле-ния | 280 | 780 | -20 | ||||||||
| Итого поступле-ния | 1480 | 1000 | 900 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 9960 | -840 | ||
| Оплата основным поставщи-кам | -500 | -900 | -1000 | -1500 | -5000 | -500 | |||||
| Заработная плата | -980 | -980 | 200 | ||||||||
| Премии | -300 | 0 | |||||||||
| НДС | -400 | 0 | |||||||||
| Налог на прибыль | -200 | 0 | |||||||||
| Расходы на рекламу | -100 | -50 | -150 | 0 | |||||||
| Аренда | -200 | -200 | -200 | ||||||||
| Хозрасхо-ды | -90 | -100 | -100 | -290 | 10 | ||||||
| Итого выбытия | -980 | -90 | -500 | -100 | -900 | -1100 | … | -1850 | -7520 | -670 | |
| Сальдо по текущей деятель ности | 500 | 910 | 400 | 900 | 100 | -100 | … | -850 | 3040 | -2460 | |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | |
Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например, разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.