Часть 2 Организационная структура
Глава 3 Организационная структура: типы и возможности
Структуру организации легко представить. Возьмем, например, ваш колледж или университет. Как попадают в него все студенты? Через приемную комиссию. Кому преподаватели сообщают ваши оценки и кто проставляет вам эти оценки в конце семестра? Канцелярия. И та, и другая являются частями структуры колледжа или университета. Их можно считать "частью" этих организаций. Организационную структуру можно рассматривать как согласование частей организации.
Некоторым образом структуры организаций аналогичны конструкциям зданий. У здания есть двери, через которые мы входим. Организации также имеют "вход", в нашем примере, это приемная комиссия. Внутри здания мы передвигаемся по комнатам и коридорам. Организации имеют правила и процедуры, которые выполняют похожие функции. Некоторые здания малы и просты, как мой гараж, другие комплексны и многослойны, со связями и переходами в другие здания. Организации также различаются по степени их сложности. В одних зданиях отопление и вентиляция контролируются централизованно; в других - каждая комната фактически автономна, и ее отопление и вентиляция по необходимости контролируется самими ее обитателями. И в организационной структуре можно найти аналогию: некоторые подразделения автономны при принятии решений, а некоторые всецело подчиняются руководству.
Эта глава описывает природу структуры. Следующая глава рассматривает, почему структурные формы имеют тот илииной вид. Необходимо отметить, что аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколько не изменилась за 30 лет его существования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структуры достаточно инертны.
Что такое структура? Формальное определение будет дано позже. Для начала приведу несколько примеров. Примеры взяты из моего собственного университета, Университета штата Нью-Йорк (SUNY). Мое место работы - это университет в Олбани.
SUNY имеет весьма сложную и комплексную структуру. Его отделения разбросаны по всему штату Нью-Йорк, а офис находится в Вашингтоне, округ Колумбия. Часть программ моего собственного отделения, отделения социологии, проводилась вообще за пределами страны, в КНР. Университет имеет множество подразделений как академических, так и административных. Плюс существует достаточно сложная иерархия с ректором, проректорами, ассистентами проректоров и другими должностями центрального офиса - президентом, вице-президентом, помощником и ассистентом вице-президента, деканами, помощниками и ассистентами деканов, сотрудниками факультетов разных рангов, канцелярским и обслуживающим персоналом, распределенным по всей пирамиде гражданских служб. По любым меркам-это организация, имеющая весьма сложную структуру. Комплексные организации сталкиваются с комплексными проблемами координации и контроля, и SUNY в этом смысле ничем не отличается. Эффективная связь между подразделениями является одним из способов достижения координации и контроля. Такую связь можно осуществить с помощью компьютерных информационных систем управления (MIS). Конечно, эта стратегия не всегда успешна и система может быть парализована недостатком информации. Проблемы связи мы будем разбирать позже.
SUNY формализовано в разной степени. В некоторых областях правила и процедуры прописаны в мельчайших деталях,в других-формализация низкая. Высокую формализацию в Олбани можно видеть на факультете рекламной технологии. Процедуры документирования выполнения заданий в области образования, исследований или при обслуживании прописываются сотрудниками до мельчайших деталей. Если детали не контролируются исключительно точно, программа может потерпеть неудачу. С другой стороны, низкую формализацию можно наблюдать в учебных аудиториях. Каждый отдельно взятый факультет почти полностью свободен в выборе текстов и методов преподавания. Только в исключительных случаях организация вмешивается в планы преподавателей.
Для студентов процессы регистрации высокоформализованы, с определенными датой и временем поступления, прохождения каждого этапа и окончания. Работа в аудитории, кстати, полная противоположность этому: здесь нет ни официальных правил посещаемости, ни методов записи.
SUNY и централизовано в разной степени. Низкую степень централизации можно наблюдать в академическом подразделении: многие действия выпускников и работников факультета основываются исходя из собственных решений. Власть университета или администрации высокого уровня проявляется в основном при найме профессуры среднего уровня.
Высокая централизация проявляется тогда, когда власть принятия решений сохраняется за руководством организации или уровнем, близким к нему. Когда разрабатываются новые академические программы, на которые, как правило, имеются ограниченные ресурсы, центральная администрация активно включается в процесс принятия решения. Существует мнение, что чем выше качество организации высшего образования, тем ниже уровень централизации (Blau, 1973), но здесь мы говорим не об этом. Речь идет о том, что комплексность, формализация и централизация могут быть разными и меняться внутри отдельной организации. Это многоразмерные явления.
Почти все исследования, которые будут рассмотрены в двух последующих главах, являются материалом для сравнительного анализа, так как данные собраны из более чем одной организации (Heydebrand, 1973). В некоторых исследованиях имела место попытка сравнить организации в различнойобстановке или различных обществах. Сравнительному исследованию придается особое значение исходя из того, что оно позволяет сделать обобщения, выходящие за рамки отдельной исследовательской позиции. Как свидетельствует дискуссия о типах организаций, такие обобщения при отсутствии обоснованной типологии, конечно, рискованны. Большинство аналитиков пытаются расширить свои выводы, насколько это возможно, но остается общепризнанной проблема пересекающихся "типов". Действительно, как станет очевидно, некоторые из основных исследований включают в себя такой ограниченный диапазон организаций, что обобщение становится затруднительным.
Есть еще один недостаток в рассматриваемых исследованиях, и это связано со сбором данных (Price and Mueller, 1986). Их источниками могут быть документы и записи, ключевые информаторы организации, выборки данных о сотрудниках из организации в целом или опубликованные материалы (см. подробнее о методических проблемах Pennings, 1973; Azumi and McMillan, 1974; Dewar, Whetten, and Boje, 1980; Lincoln and Zeitz, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Проблема в том, что измерение одного и того же явления, например формализации, разными способами часто приводит к разным результатам. Документы могут говорить об одном, а информаторы - о другом. Исследования начинают нам показывать, что существуют единицы измерения для разных групп организаций (Leicht, Parcel, and Kaufman, 1992; Kalleberg et al., 1996), но универсальных мер мы не имеем до сих пор. Эти проблемы типологий и измерений здесь и не могут быть решены. В данном случае мы их рассматриваем просто для того, чтобы показать, что все аналитические методы находятся в процессе поиска направленной и интегрированной системы получения и интерпретации результатов.
Определение организационной структуры
Под организационной структурой мы понимаем "расстановку людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми" (Blau, 1974: с. 12; курсив наш). Это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции.
Другие определения подчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, так как "структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру (Sewell, 1992: с. 4).В том же духе структуру можно определить как "комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются и воссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие:
структуры конституируют и конституируются" (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980: с. 3; курсив наш). Эти подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что происходит в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрения выдвигает на первый план то, что организации являются консервативными по природе. Их структуры "конституируют" взаимодействия внутри них самих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.
Весьма сходная концепция структуры объясняется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложение технологических решений, политических изменений и социальных трактовок, что реализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членов организации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеет последствия для организационных форм (Fombrun, 1986). Таким образом, структура всегда находится в поле зрения.
Структуры организаций имеют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации, другими словами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или по крайней меререгулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими сточки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).