Важно повторить, что руководство на вершине организации кардинально отличается от руководства на уровне низших должностей. Различение ориентированных на задания и ориентированных на межличностные отношения стилей лидерства применимо к уровню низших должностей. Для высшего руководства такое различение не имеет смысла, поскольку люди наверху фактически не заняты в прямых руководящих действиях.
Компоненты руководства
Каждая организация имеет лицо или группу лиц на верхнем уровне, которые могут осуществлять власть с помощью приказов и принятия решений. Это просто власть положения и не означает лидерства в том смысле, который оно имеет в нашем подходе. Наш взгляд на лидерство означает, что личность находится над и вне основных требований ее положения. Лидерство и власть-совершенно разные вещи, первое основывается на убеждениях личности и новизне в идеях и в принятии решений (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993). Механическое
Это подразумевает, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Однако здесь нужна крайняя осторожность при рассмотрении данного вопроса в надлежащей перспективе. Можно прийти к выводу, что, поскольку индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей функции, существует ряд особенностей, которыми обладают руководители. Одно время литература по руководству придерживалась этого подхода, и главной целью исследования была идентификация ключевых черт руководителя.
Этот метод характерных черт не совсем удачен, поскольку общие черты руководства не могут быть идентифицированы. Нет такого набора характеристик, которые присущи руководителям и их последователям. В какой-то момент исследователи осознали, что они все больше обращают внимание на ситуацию, в которой проявляется лидерство (Gouldner, 1950).
Ситуационный подход заключается в том, что набор условий в данный момент, то есть ситуация, определяет, кем и каким образом будет осуществляться лидерство. В одной ситуации один индивидуум проявится как лидер, в другой ситуации-другой. Этот подход доминировал, главным образом, в социологическом анализе лидерства, особенно в исследованиях малых групп. Ситуационный подход подвергся критике за невнимание к характеристикам тех, кто поднялся до позиции руководства. Возникла новая точка зрения, что, хотя в разных ситуациях требуются разные формы руководства, а значит, и разные индивидуумы, в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки. Это смешение двух подходов:
"особых качеств" и "ситуационного" позволяет избежать серьезных ловушек, присущих каждому (YukI, 1981, 1989).
Обе методики, и личных черт, и ситуационная, еще не целиком описывают руководство. Взаимодействие между лидером и членами группы также является важным элементом. Лидер влияет на членов группы в процессе взаимодействия, и их реакции, разумеется, влияют на собственное поведение лидера (Hollander and Julian, 1969).
Таким образом, руководство в организации является комбинацией факторов. Наиболее очевидным фактором является положение в организации. Оно дает лидеру основу власти и дает членам группы надежду на то, что имеется законное право на эту позицию и что лидер действительно будет привлечен к процессу руководства путем формулирования их собственных мыслей, действий и выполнения управленческих функций для всей организации. Эти ожидания можно наблюдать даже в периоды разногласия внутри организации, когда существует преемственность руководства и группа выражает надежду, что новый руководить обеспечит то, чего не сделал старый.
Помимо позиционной поддержки руководящая роль требует такого поведения индивидуума, которое удовлетворяло бы его группу. Здесь взаимосвязь между характеристиками личности и занимаемым положением становится решающей. Данные свидетельствуют не столько о том, что существует ряд "характерных черт" для руководителя, сколько о том, что конкретные характеристики, дающие возможность подняться до руководящего поведения, изменяются с ситуацией.
YukI (1981) предоставил весьма полезный синтез факторов, характеризующих руководство. Рис. 6.1 показывает, как черты и мастерство лидера влияют на поведение и власть. Они в свою очередь взаимодействуйте внешними, или экзогенными, ситуационными переменными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации (в этой концепции - эффективность).
Преимущества структуры Юкла состоят в том, что она идентифицирует факторы, которые способствуют руководству, и те, которые могут блокировать усилия руководителей. К примеру, вполне возможно, что подчиненные не имеют необходимой квалификации (сопутствующая
Рис. 6.1. Переменные руководства Источник: Gary A. YukI, Leadership in Organizations (Руководство в организациях) (Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1981),c.270 переменная) или имеющаяся технология (внешняя ситуационная переменная) недостаточна для решения поставленных задач, так что усилия руководителей терпят неудачу. Другое преимущество структуры Юкла состоит в том, что она рассматривает руководство на различных уровнях внутри организации. В подходе Юкпа есть один скрытый элемент, который здесь нужно отметить. Важные обстоятельства окружающей среды, как, например фазы движения рынка, могут иметь огромные последствия для усилий руководителя (Eisenhardt and Schoonhaven, 1990). Юкл фокусирует внимание в своей структуре на переменных конечного результата, или выходных переменных, и это то, к чему мы сейчас обратимся.
Результаты руководства для организаций
В этом разделе внимание будет сосредоточено на верхушке руководства организации. Имеется мало прямых данных относительно воздействия, которое высшее руководство оказывает на организацию, просто потому, что было проведено очень мало исследований высшего руководства. Исследователи организаций не имели доступа к верхушке бизнеса и государственным лидерам. Некоторые ученые, такие как Warren Bennis и Richard Cyert, стали президентами университетов, но в своих последующих работах они не отразили этот опыт. Были книги, написанные лидерами бизнеса, и книги о них, например, Lee lacocca и Donald Trump, но они не информативны для наших целей. Следовательно, чтобы изучать высшее руководство, мы будем экстраполировать на них большое количество исследований начальников среднего звена и меньшее количество исследований преемственности высшего руководства.
Исследования руководства среднего звена в организациях беспорядочны, если не сказать хаотичны, даже для тех, кто весьма сведущ в литературе (Cartwright, 1965: с. 3). Главный фактор путаницы, помимо идеологических предубеждений, очевидных в некоторых работах, состоит в большом числе зависимых переменных, используемых в анализе руководства. Если изменения объема или стиля руководства приняты в качестве независимой переменной, тогда весь ряд переменных рассматривается в качестве зависимых. Они охватывают диапазон от четких измерений продуктивности до более расплывчатых моральных факторов.
Стили руководства
При изучении руководства среднего звена внимание обращали на два противоположных стиля или подхода к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Разброс мнений становится очевидным, когда обсуждаются эти два термина. (Кто же захочет поддержать авторитаризм?) Поддерживающий руководитель "характеризуется... ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный присмотр и внимателен к своим подчиненным" (Filley and House, 1969: с. 399). Авторитарный руководитель, с другой стороны, гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям. Вполне очевидной проблемой для нашего обсуждения является то, что авторитарная форма фактически не может быть руководством, как мы его определили. В ряде исследований университета штата Огайо использовали термины "инициативного" и "внимательного" поведения для обозначения тех же различий, а в ряде других работ университета Мичиган использованы термины "ориентированный на производство" и "ориентированный на работающих" с небольшой разницей по смыслу. Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:
• Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют "ориентированным на работающих" в противоположность "ориентированным на работу" или "ориентированным на задание".
• Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).