Через три года после назначения нового директора и без каких-либо изменений организационной структуры, производства, персонала или базовой технологии произошло не только существенное снижение межличностных конфликтов, но, более того, завод Y стал выдающимся исполнителем среди всех заводов (с. 48).
Такая большая разница между этими двумя случаями может привести к некоторого рода теории "сильной личности" в руководстве, где преемник у Голднера слабая личность, а у Геста - сильная. Гест-справедливо отвергает этот подход и приписывает разницу действиям каждого директора, когда они вступили в противоречие с существующей социальной структурой. Главным аспектом социальной структуры были ожидания высшего руководства соответствующих организаций. Хотя от обоих новых директоров ожидали улучшения ситуации, новый директор гипсового завода понял буквально, что от него ждут удаления персонала, не выполнявшего надлежащим образом путем принуждения правил-например, увольнение за проступки, на которые прежде не обращали внимания. Он чувствовал - и, вероятно, так оно и было - на себе большую ответственность за разворачивание организации в короткое время.
Существовали и другие важные различия между этими организациями. Традиции гипсового завода был и таковы, что новые директора приходили "изнутри", но этот случай был не такой. Кроме того, прежний директор был активным деятелем общины, окружавшей завод. Преемник, таким образом, попал в ситуацию негативного отношения к себе извне. У прежнего директора были подчиненные, связанные с ним личной преданностью. У преемника имелось мало ресурсов, кроме использования более формального механизма контроля. На автомобильном заводе, с другой стороны, была другая социальная обстановка. Завод находился в крупном городе, в жизнь которого прежние директора не были вовлечены. История успеха высшего управления представляла относительно быстрый поворот (от трех до пяти лет) для нового директора, пришедшего на завод со стороны. Таким образом, в отличие от персонала гипсового завода персонал автозавода был использован в достижении такого рода успеха.
Другое, более тонкое отличие, которое описывает Гопднер, состоит в том, что атмосфера снисходительности и развитая социальная структура среди персонала не были направлены на сокращение издержек и повышение производительности. Предшествующая система была комфортабельной, в которой вознаграждения, внутренние и внешние, получали без ориентации на эффективность и производительность.
Предшественник на автозаводе пытался применить свою формальную власть для увеличения производительности. Подобно своему преемнику, он испытывал сильное давление со стороны руководства по поводу улучшения работы, но он выбрал для достижения этого строгий и карательный контроль. Преемник же решил пойти другим путем, используя более неформальные контакты с подчиненными и включая их в процесс принятия решения и низводя "подчинение правилам на второе место по значению". Этот директор работал через существующую организационную иерархию, тогда как новый директор гипсового завода после нескольких неудач со старыми кадрами взял на некоторые должности своих людей, создав, таким образом, формальную иерархию, которая в некотором смысле наложилась на существующую социальную структуру.
Гест-оставляет в стороне эти факты и делает вывод из сравнения своего примера с примером Голднера. Он полагает, что успех директора автозавода по большей части был обусловлен достижением управляемого согласования или демократизацией процесса руководства. Гопднер в комментарии по поводу исследования Геста отмечает, что ситуация в целом, в которой были достигнуты эти успехи, была другой. События на гипсовом заводе происходили в период спада при относительном обилии рабочей силы, но, по-видимому, с более интенсивным принуждением к усовершенствованию. Смысл здесь в том, что, когда рассматривается ситуация в целом, некорректно делать вывод о правильности того или иного подхода к процессу руководства при всех условиях, даже несмотря на то, что в обоих этих случаях автократический подход был менее удачным.
Изданных, представленных в этих двух исследованиях, становится ясно, что высшее руководство имеет потенциал для радикальных воздействий на организацию, хотя пока еще нельзя утверждать, насколько работа организации обусловлена руководством. Разумеется, это зависит от ситуации, поскольку диапазон вариантов, даже формально дозволенных, широк. Тем не менее, можно считать, что руководство оказывает огромное воздействие на то, что происходит с организацией и внутри нее.
Насколько разнится руководство в организациях, можно увидеть из некоторых довольно необычных исследований, посвященных бейсболу, футболу и другим видам спорта. Бейсбольные менеджеры находятся в необычном положении. В отношении к бейсбольной организации в целом их роль сводится к надзору первого уровня, но в отношении команды игроков их роль такая же, как роль главного исполнительного директора. Бейсбольные команды являются удобными единицами для анализа, поскольку они просты и нет разброса по размеру и структуре власти (Grusky, 1963: с. 21). Груски занимался зависимостью между управленческой преемственностью и организационной эффективностью. И здесь опять бейсбольные команды идеальны, поскольку эффективность прямо выражается списком побед и поражений; то, как играла команда, не является решающим фактором в профессиональном спорте.
Результаты анализа показали, что команды с самыми плохими показателями имели самую высокую скорость смены руководства. Интерпретируя эти результаты, Груски отвергает представление здравого смысла, построенного на том, что преемственность зависит от эффективности - то есть низкая эффективность ведет к вотуму недоверия со стороны собственника и затем к увольнению. Вместо этого он дает более сложный анализ:
Когда команда неэффективна, снижается поддержка болельщиков и прибыльность. Соответственно, оказывается сильное давление по поводу смены руководства и попутно увеличивается значение управленческой роли. Смена управления может рассматриваться некоторыми как привлекательная в том смысле, что она демонстрирует публике, что собственники предпринимают конкретные меры для преодоления нежелательной ситуации. Публичный характер деятельности команды в сочетании с идентификацией местного патриотизма с гордостью за свою команду создает сильную базу для контроля деятельности команды со стороны болельщиков. Эти внешние влияния способствуют росту ощутимого противоречия между ответственностью управления и реальной властью. Поскольку поощрение популярностью контролируется извне, стимулируется скорее индивидуальная, чем командная деятельность. Наличие объективных стандартов игры также снижает управленческий контроль и способствует ролевому напряжению. Чем больше напряжение управленческой роли, тем выше скорость преемственности. Более того, чем выше скорость преемственности, тем сильнее ожидание замены, когда команда играет хуже. Часто смена управления имеет разрушительные последствия внутри команды, меняя стиль надзора и нарушая неформальную сеть межличностных отношений. В результате низкая стабильность основной группы оказывает на нее плохое моральное воздействие и тем способствует неэффективности команды. Уменьшающаяся поддержка поклонников еще больше снижает дух и качество игры команды. Это сказывается и на прибыли и требует следующей смены управления. Такая замена, в свою очередь, оказывает разрушительное действие на организацию, и порочный круг замыкается (с. 30).
Другие исследователи подвергли сомнению это пространное объяснение (Garrison and Scotch, 1964). Основываясь на другом подходе к сп иску побед и поражений бейсбольных команд, они выдвинули "теорию вовсе не пострадавшего ритуального козла отпущения" (с. 70). Эта теория, по сути, полагает, что менеджер сам по себе ничего не меняет:
В долгосрочной перспективе гораздо важнее политика генерального менеджера и других высших руководителей. Пока полезны удачные сделки (здесь местный директор может только советоваться, но не обладает решающим словом), самой главной долгосрочной детерминантой является производство талантов с помощью хорошо организованной разведки и системы подряда. Директор команды, который принимает ежедневные тактические решения, имеет минимум компетенции для таких управленческих функций (с. 70).Гамсон и Скотч отмечают, что критическим фактором являются игроки, напоминая историю бейсбола и то время, когда и Yankees играли бы хорошо при любом директоре, и Mete не хуже (точнее, мог бы играть не хуже). Когда команда становится хуже, увольнение директора является ритуальным жертвоприношением. "Это удобный успокаивающий акт, который участники церемонии рассматривают как способ улучшения игры, хотя реальные улучшения (и в этом некоторые признаются в менее напряженные моменты) могут наступить только в результате долгосрочных организационных решений" (с.70-71). Гамсон и Скотч добавляют, что может наступить, по крайней мере, краткосрочное улучшение игры в случаях, когда директора меняют в середине сезона. Они полагают, что это можно назвать ритуальным.