Естественный отбор является вторым принципом. Вариации различаются в том, насколько они дают возможность организациям получать ресурсы из окружающей среды. Бесполезные или вредные вариации обеспечивают меньше ресурсов и снижают, таким образом, шансы на выживание. Стечением времени те организации, которые выживают, приобретают, по всей видимости, полезные вариации. Приобретение ресурсов означает гораздо больше, чем приобретение денежных ресурсов, хотя и последние крайне важны. К другим ресурсам относятся персонал, власть, политическая поддержка и законодательство.
Третьим принципом является удержание и рассредоточение. Это означает передачу компетенции (знания и мастерства) последующим членам организации через поколения. Компетенция -это именно то, что прежде всего позволяет организациям выжить. По мере того как обученные и образованные люди меняют работу и работают для новых и других организаций, компетенции организаций рассредотачиваются. Компетенции удерживаются с помощью информационных потоков внутри организаций, а также формального и неформального обучения. Технологический переворот может расширить или разрушить организационную компетенцию, как показали Тушман и Андерсон в исследовании микрокомпьютерной, цементной и авиатранспортной отраслей (Tushman and Anderson, 1986). Знание и мастерство на базе технологического изменения могут стать или высокоценными, или устаревшими.
Последний принцип - это борьба за существование. Это означает конкуренцию с другими организациями за дефицитные ресурсы. Как отмечают МакКепви и Опдрич, существуют периоды, когда ресурсы некоторых организаций необычно богаты. Они приводят пример компаний солнечной энергетики еще до правления администрации Рэйгана. Эти организации имели налоговый кредит и государственные субсидии на расширение, так что почти любая организация могла войти в эту сферу и выжить. Когда администрация Рэйгана отменила льготы, от большинства фирм в этой отрасли почти ничего не осталось.
Другая концепция экологической точки зрения говорит о нише, в которой организации выживают (Bidwell and Kasarda, 1985: с. 52-65 содержит полезное обсуждение этой концепции). Организации находят ниши в окружающей среде. Ниши содержат ресурсы для организации и, вероятно, другие организации, которые борются за те же самые ресурсы. Выживает та организация, которая может адаптироваться, способна завоевать нишу или, по крайней мере, сосуществовать со своими конкурентами. Эти адаптации являются организационным изменением.
Экологический взгляд на изменение является убедительным толкованием этого процесса. Мало кто будет спорить с тем, что приобретение ресурса внутри конкурентной окружающей среды является решающим для организаций. Для нашей задачи ключевым аспектом этого подхода является вариация. Я уже утверждал, что вариация гораздо более целенаправленна, чем полагают некоторые экологические теоретики. Организация может принять меры для защиты или усиления своих позиций в окружающей среде (Baum and Singh, 1996). Эти меры включают следующее:
а) обеспечение преимуществ роста, б) усиление конкурентоспособности или общественного признания путем рационализации и повышения эффективности или с использованием технологического прогресса, в) создание в окружающей среде зоны безопасности путем заключения соглашений, легализации поля деятельности для организации или путем отыскания экологических ниш-областей деятельности, относительно защищенных и подходящих к специфике организации, и г) создание возможностей для гибкого реагирования на внешние изменения путем усовершенствования способов управления (Childand Kieser, 1981: с. 32).
В этих предложениях содержится элемент, который ослабляет экологическую аргументацию. Это тот пункт, в котором организации могут заключать соглашения с другими организациями, которые уменьшают конкуренцию. Хотя антитрестовские законы и снижают возможность создания монополий, организации достигают согласия в том, чтобы свести к минимуму конкуренцию, угрожающую выживанию. Примером этого являются торговые ассоциации, которые рассчитаны на то, чтобы справиться именно с такими проблемами (Staberand Aldrich, 1983). Другим примером являются межуниверситетские спортивные конференции типа Big 10 (Большой десятки) или Ivy League (старейшие университеты Новой Англии). Еще одним средством уменьшения влияния окружающей среды являются долгосрочные контракты. Оказывается, добровольные организации социального обслуживания могут увеличить вероятность своего выживания, получив законное признание от окружающей среды (Singh, Tucker, and House, 1986). Авторы истолковали эти результаты как подтверждающие и экологическую, и институциональную точки зрения. Дополнительные исследования указывают на потенциально угрожающие силы, возникающие в советах директоров и межорганизационных связующих структурах, работающих в качестве буфера между организацией и окружающей средой (Goodstein and Boeker, 1991; Miner, Amburgey and Steams, 1990).
Помимо соглашений с другими организациями, существуют иные составляющие, которые работают на выживание организации. В своей необычно озаглавленной работе "Permanently Failing Organizations" (Организации-неудачники) авторы рассказывают как рабочие, потребители и общество боролись за организацию, которая, по всей вероятности, должна была скончаться (Meyer and Zucker, 1989). Здесь можно привести в пример работников, выкупающих обанкротившуюся фирму, членов церкви, которые защищают епархию архиепископа и держат приход открытым, и сообщества, которые борются против закрытия завода.
Экологическая точка зрения полностью упускает еще один компонент организационного преобразования. Это продвижение в новую сферу деятельности. Эту идею хорошо схватили Кимберпи и Куинн в своем толковании преобразований:
Преобразование является крупным изменением организационной стратегии, структуры или процесса. К преобразованиям могут вынудить разные факторы: например, снижение производительности, осознание новых возможностей, изменения в законодательстве или освоение новых технологий. Они могут принимать разнообразные формы, такие как усиление формализации структуры, реорганизация главных рабочих подразделений, расширение или сокращение очертаний рынка, проектирование сдвигов в культуре (Kimberly and Quinn, 1984: с. 1).
Согласно взглядам этих авторов, преобразования могут принять форму реструктуризации, репозиционирования организации на рынке или в окружающей среде и оживления застойной организации. Хотя авторов интересовало управление, для нашей задачи важно в их точке зрения то, что организации могут принимать меры, не обязательно связанные с воздействиями окружающей среды. Это подразумевает определенную форму предприимчивости внутри организации. Предприимчивость означает процесс незапрограммированных рекомбинаций существующих элементов реальности (Peterson, 1981: с. 65). Рекомбинации могут быть и запланированными. Петерсон справедливо полагает, что такая предприимчивость может проявляться не только в коммерческих фирмах. Например, государственные агентства и университеты могут быть весьма предприимчивы при заключении контрактов. Новые их формы разрабатываются без всякого давления со стороны окружающей среды.В обсуждениях изменения был упущен еще один элемент:
Роль принимающих решения (директоров), поскольку именно они отслеживают и интерпретируют состояние окружающей организацию среды (Rao and Neilson, 1992; Isabella, 7990). Организации, терпящие бедствие, часто меняют управленческие команды. Новая руководящая группа приносит свою стратегию и таким образом способствует изменению (Boeker, 1997a, 1997b). Последние несколько параграфов оспаривают точку зрения на изменение, основанную исключительно на окружающей среде. Это не означает недооценки значения окружающей среды, а скорее подчеркивает, что окружающая среда является всего лишь одним из источников изменения. Два ведущих специалиста в области экологии популяции (Carroll and Hannan, 1989) признали это, отметив, что окружающие среды отличаются по степени плотности. В ситуации высокой плотности и конкуренции давление окружающей среды наиболее значительное. Более поздние исследования пивоваренной отрасли проливают дополнительны и свет на вопрос плотности (Carroll and Wade, 1991). Когда-то пивовары для размещения производства предпочитали густонаселенные города сельской местности. Распространение холодильников изменило эту ситуацию и привело к основанию многих пивоваренных предприятий в сельских районах и к закрытию многих предприятий в городах.
В ситуациях с меньшей плотностью меньше конкуренция и больше внимания уделяется достижению законных полномочий от представителей окружающей среды. Таким образом, организационное изменение играет роль источника сдвигов в законодательстве.
Итак, преобразование организаций происходит по разным причинам. Современная наука в подавляющем большинстве придерживается сейчас той точки зрения, что и экологические процессы (особенно конкуренция), и государственная политика, и институциональные процессы узаконивания новых организационных форм работают вместе для осуществления организационного изменения (Granf, 1995;Haunshild, 1993;Sutton et al., 1994; Bamett and Carroll, 1995; Fligstein and Freedland, 1995; Kraatz and Zajac; Steams and Allan, 1996;Haveman and Rao, 1997). Эти внешние источники изменения вносятся в организацию, и изменение происходит, главным образом, путем решений, принятых на уровне управления (Kelly and Amburgey, 1991;Mentzer and Near, 1992; Miller and Chen, 1994; Hage et al., 1993). Как отмечалось в главе о принятии решений, решения не всегда "рациональны". Как и вообще в случае принятия решений, внедренность директоров в социальные сети отражается и на содержании решений, и на отношении директоров к изменению вообще (Palmer et al., 1995; Palmer, Barber, and Zhou, 1995; Fligstein, 1995; Davis andGrever, 1997;Bacharach,Bambergerand Sonnenstuhl, 1996). И еще один, последний элемент процесса преобразования:организационное изменение может произойти случайно [March, 1981). Бывает и такое. В итоге, преобразования происходят под влиянием окружающей среды, случайно, а также в качестве поиска оптимального решения. Как только произошло преобразование или изменение организации, возникает следующий, весьма интересный вопрос: не переведет ли новая организационная форма "стрелки назад" и не сделает ли организацию уязвимой из-за возникшей приверженности к дальнейшим изменениям (Delacroix and Swaminathan, 1991;Amburgey, Kelly, and Bameyy, 1993;Haveman, 1992). Хотя у нас нет фактических данных, но, по-видимому, такие факторы, как размер организации и ресурсы могут помочь справиться с этой угрозой "новой новизны".