Отмирание
В литературе об организациях концепция отмирания организаций или смертности занимает важное место (Baum and Singh, 1994).
Что такое смерть организации? Вопрос может показаться тривиальным, поскольку все сходятся на одном бесспорном факте: смерть организации наступает тогда, когда организация разоряется, прекращает работу и расформировывает составляющие ее элементы. А что такое поглощение? Когда объединяются две организации, по крайней мере, одна из них перестает существовать, и это также следует считать смертью. Если поглощение подразумевает доминирующего партнера, который поглотил ресурсы другого партнера, тогда подчиненная организация отмирает, а доминирующая организация производит изменения в структуре. Но если ни один из партнеров не занимал доминирующей позиции, трудно установить смерть одной организации и структурные изменения в другой. Лучше рассматривать объединенную организацию в качестве новой, а двух партнеров поглощения считать отмершими (Carroll and Delacroix, 1982: с. 170).
Организационная смерть является конечным результатом падения организации, процесса, которому уделялось очень много внимания. Организационный спад определяется как "условие, в котором происходит существенное и абсолютное снижение ресурсной базы организации в течение конкретного периода времени" (Cameron, Kim and Whetten, 1987: с. 224). Вайцель и Джонсон предложили пять стадий процесса падения.
На этом графике процесса спада первая стадия соответствует периоду, когда организация не прислушивается к симптомам падения. На второй стадии организация признает необходимость изменения, но ничего не предпринимает. На третьей стадии меры принимаются, но они неадекватны. На четвертой стадии происходит кризис и на конечной стадии - распад.
Другая картина падения в банкротство в виде нисходящей спирали представлена на рис. 9.2 (Hambrick and D'Aveni, 1988).
Здесь процесс падения рассматривается в виде недостатков резерва и в действиях организаций, за которыми следуют экстремальные и непоследовательные стратегии, приводящие к дальнейшим проблемам. Справедливости ради следует отметить, что Хэмбрик и Д'Авени провели параллельное исследование 57 фирм, потерпевших банкротство, и 57 фирм, которые выжили.
Организационные смерти обычно рассматривают как результат процесса спада. Но это верно лишь отчасти (Carrolland Delacroix, 1982). Многие партнеры поглощения на самом деле весьма преуспевающие - кто захочет слиться с разоряющейся организацией? Происшедшие в последние годы множество принудительных слияний показало привлекательность одних организаций для других ради их присоединения (Morrill, 1991). Значит смерть не всегда является результатом банкротства, но всегда означает конец цикла организационного изменения.
Сам по себе процесс отмирания не прост. Исследование отмирающих организаций как в частном, так и в государственном секторах показало, что их кончины сопровождались частыми общественными мероприятиями вроде вечеринок и пикников (Harris and Sutton, 1986). Среди организаций были научные подразделения, магазины, фирмы-производители и больница. Одни были свободно стоящими организациями, другие были частью более крупных. Во всех случаях смерть организаций травмировала находящихся в этих организациях людей.
Дальнейший анализ тех же случаев показал, что смерть имеет широкие последствия (Sutton, 1987). То, что одни организации не выполнили обязательств, повлияло на другие организации. В других примерах персонал отмершей организации присоединился к новой организации. Смерть организаций полна боли и различных осложнений.
В этом обсуждении циклов организационного изменения даже теперь, когда рассматривается отмирание организации, мы не забываем о том, что многие крупные и мощные организации продолжают существовать долгие годы. Превосходным примером является Римская Католическая Церковь. Организационному долголетию не уделялось столь же много внимания, сколько падению и смерти, но оно вполне заслуживает изучения.
Исследовали также выживание организации перед лицом сильных угроз. В этих исследованиях говорится о том, что выживанию детских садов способствовало наличие институциональных связей с мощными организациями (Baum and Oliver, 1991,1992); выживанию коммерческих организаций способствовало сосредоточение усилий на производительности и нуждах потребителя (D'Avenue and Macmillan, 1990), а ирландских и аргентинских газет-успешная предварительная подписка (Eventual, 1991). Но вопрос стал еще более запутанным после опубликования данных о том, что организации здравоохранения (HMOs) среднего размера больше подвержены риску, чем мелкие и крупные HMOs, потому что организации среднего размера не выдерживают конкуренции (Whole, Christianson and Sanchez, 1992). Этот лабиринт довольно путаных результатов подтверждает, что научные данные пока не дают четкого ответа на вопрос, почему организации выживают. Выживание не случайно, но то, что годится для одного типа организаций, может не сработать для других, и это снова возвращает нас к осознанию крайней необходимости типологии организаций.
Для обсуждения организационной смерти годится тот же ход рассуждений, который был принят в разделе о преобразованиях. Как институциональная законность важна для преобразований, так деинституционализация способствует падению и закату коммерческих фирм в форме конгломератов (Daws, Diekmann and Tinsley, 1994). Теория экологии популяции настаивает на том, что потеря ниши ведет к смерти. Организационная смерть имеет множество объяснений, которые, как показывает наш анализ других организационных процессов, действуют одновременно.
Инновации в организациях
Тема инновации в организациях сразу сузит сферу нашего рассмотрения, поскольку инновация может иметь последствия только для малой части организации. Инновация является отклонением от существующей практики или технологии и представляет собой значительный уход от установившегося уровня мастерства в тот момент, когда она появилась (Kimberly, 1981). Диапазон инноваций - от мелких изменений в современной практике до самых радикальных, требующих значительной переориентации (Pennings, 1987: с. 6). Практика организационного сокращения является драматической формой инновации, которая имеет далеко идущие последствия не только для сокращенной организации (Budros, в печати).
В большинстве работ по инновациям в центре внимания была технологическая сторона вопроса, например, как принимают в больницах новое медицинское оборудование или как используются компьютеры? Другие формы инновации относятся к организационной или административной практике. Исследования административных и технологических инноваций в библиотеках показало, что технологические инновации принимались быстрее, чем инновации в административной практике (Damanpour and Evan, 1984). В то же время, принятие административной инновации в большей степени ускоряло принятие технологической инновации, чем наоборот. Взаимосвязь между технологическими и административными инновациями прослеживается на примере анализа менеджерских информационных систем. Как только организации начинают все в большей степени принимать информационную технологию (технологическая инновация), удается уменьшить число организационных уровней и количество персонала, занятого обработкой информации (административная инновация) (Thach and Woodman, 1994).
Эта взаимосвязь графически показана на рис. 9.3. Промышленность информационных технологий (ИТ) разрабатывает новую аппаратуру и программы, а организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, используют их. Здесь работает также элемент подражания. Как только эти изменения произошли, организации оказывают давление на промышленность ИТ, которая разрабатывает более новое техническое и программное обеспечение, и цикл повторяется снова.
Инновации внутри организации не случайны; инновация тесно связана с прошлым и настоящим организации. В организациях может иметь место три формы инновации. Первая - это запрограммированная инновация, которая планируется путем научных исследований и разработок продукта или услуги. Незапрограммированные инновации происходят тогда, когда в организации есть "резерв"; это значит, что ресурсов больше, чем нужно в данный момент. Тогда эти ресурсы используют для осуществления инновации. Они не запрограммированы потому, что организация не может точно предвидеть, когда появится лишний ресурс. Инновация может быть вызвана необходимостью. Это происходит в том случае, когда к ней принуждает осознание кризиса и ведутся поиски выхода из него. Инновации могут развиваться внутри организации, а могут быть навязаны силами окружающей среды (Zaitman, Duncan and Holbek, 1973). При оценке того, будут или нет приняты инновации, большое значение имеют характеристики самих инноваций. Запьтман, Дункан и Холбек отмечают следующие характеристики инновации, которые делают ее более или менее привлекательной, а значит и более или менее приемлемой для организации:
1. Затраты. Расходные факторы включают два элемента, экономический и социальный. Экономические затраты составляют начальная стоимость принятия инновации или новой программы и постоянные затраты на поддержание ее в действии. Социальные затраты означают изменение соглашений о статусе внутри организации по мере того как индивиды и группы приобретают или теряют власть в связи с новыми разработками. Возможно, что противники предложенного изменения любой вид затрат будут считать чрезмерным, а сторонники, наоборот, достаточно низким.