2. Норма прибыли на инвестиции. Очевидно, что выберут те инновации, которые дадут высокую норму прибыли на инвестиции. Ситуация гораздо труднее, когда инновация или технологическая политика принимаются в некоммерческом секторе.
3. Эффективность. Более эффективную инновацию предпочтут менее эффективной для существующей ситуации или альтернативной инновации.
4. Риск и неопределенность. Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероятность принятия инновации.
5. Коммуникационная наглядность. Вероятность инновации зависит от ясности результатов.
6. Совместимость. Чем более инновация совместима с существующей системой, тем больше вероятность ее принятия. Конечно, это означает, что организации должны быть консервативны в своих инновациях или технологической политике, поскольку то, что совместимо, не может быть радикально.
7. Сложность. Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее принятия. В этом опять же есть оттенок консерватизма.
8. Научный статус. Если инновация воспринимается как уже признанная в научном мире, вероятность ее принятия выше.
9. Осознание относительного преимущества. Чем больше преимущество, тем скорее инновация будет принята.
10. Место происхождения. Если инновация родилась внутри организации, у нее больше шансов быть принятой. Это основано, по крайней мере отчасти, на доверии к источнику инновации.
11. Сроки. В некоторых случаях инновация имеет смысл, если она принята в конкретное время или в конкретной последовательности в ходе действий организации.
12. Предыдущий статус кво. Имеется в виду, является ли решение об инновации обратимым. Можно ли будет вернуться в предшествующее состояние организации или решение будет необратимым? С эти связан вопрос, можно ли разделить инновацию или технологическую политику? Можно ли испытать ее в короткое время или нужно принимать весь пакет?
13. Обязательство. Оно определяет поведение и отношение к инновации. Участие в принятии решения об инновации повышает ответственность членов организации за ее осуществление. При более высоком уровне ответственности инновация проходит успешнее.
14. Межличностные отношения. Если инновация или технологическая политика грозит разрушить межличностные отношения, у нее меньше шансов быть принятой.
15. Публичность против конфиденциальности. Если инновация касается большой части общественности, она обычно принимается более крупным органом, чем инновация, касающаяся узкого круга людей. Более крупный орган имеет тенденцию к торможению ее принятия.
16. Вратари. Имеется в виду число инстанций, через которые должна пройти инновация. Нужно ли ей пройти несколько, или достаточно будет одной-двух? Чем больше число вратарей, тем больше вероятность того, что инновация будет отклонена.
17. Возможность последующей модификации. Если саму инновацию можно модифицировать в соответствии с условиями или технологическими изменениями, тоу нее больше шансов быть принятой. Это связано с идеей обратимости, поскольку организация не "зажата" в рамки, а может отклониться от первоначальной цели.
18. Емкость шлюза. Принятие одной инновации или разработка технологической политики по всей вероятности вовлечет организацию в дополнительные действия.
19. Шлюзовые инновации. Имеется в виду то, что некоторые инновации, даже малые изменения организационной структуры, могут проложить путь дополнительным инновациям (Zaitman, Duncan and Holbek, 1973:5(Zaltman, Duncan and Holbek, 1973:с. 33-45).
Фактически эти характеристики говорят о том, что с наибольшей вероятностью принимаются наименее радикальные инновации. Инновации не преступают порог организации с помощью автоматического принятия. Характеристики инновации связаны с характеристиками организации, и характеристики инновации вместе с характеристиками организации влияют на ситуацию окружающей среды (Damanpour, 1991).
Организационные характеристики
Характеристики инновации взаимодействуют с характеристиками вводящей ее организации. С высоким уровнем инновации связаны следующие организационные характеристики:
1. Высокая комплексность профессионального обучения членов организации.
2. Высокая децентрализация власти.
3. Низкая формализация.
4. Небольшая разница в размерах вознаграждений (если разница высокая, высокооплачиваемые могут сопротивляться изменению).
5. Меньшее внимание объему (больше - качеству) продукции.
6. Низкая зависимость от эффективности затрат производства или услуг.
7. Высокий уровень удовлетворенности работой со стороны членов организации (Наде and Aiken, 1970: с. 30-61).
Продолжая этот ход рассуждений, согласимся, что более радикальные инновации произойдут там, где существует высокая концентрация профессионалов или специалистов-космополитов [18] . Большое значение имеют ценности доминирующей коалиции. Если эти ценности близки, то инновация более вероятна (Наде, 1980: с. 205-206).
Дальнейшие исследования вносят дополнения в рассмотренные здесь направления. Принятие инноваций связывается с размером организации, специализацией, дифференциацией и децентрализацией. Следует также учитывать ценности принимающих решения на нижних уровнях, поскольку их точки зрения и интересы должны быть совместимыми с инновацией (Moch, 1976; Moch and Morse, 1977).
Относительно значения организационных характеристик и отношения членов организации существует полемика. Одни утверждают, что для процесса инновации важнее организационные характеристики, чем отношение членов организации [Baidridge and Burnham, 1975). Другие, наоборот, считают, что достоинства "элит" в организациях важнее структурных характеристик (Наде and Dewar, 1973). Вот еще один пример ситуации "курица-яйцо", поскольку взаимодействие достоинств элиты и организационных характеристик в большой степени определяет темп изменения. Например, высокоспециализированная организация, возглавляемая доминирующей коалицией, которая приветствует инновацию, изменится с большей вероятностью, чем неспециализированная организация, возглавляемая коалицией, которая ценит стабильность. Соответственно, другие комбинации организационных характеристик и ценностей элиты приведут к другим темпам изменения.
Если процесс изменения и инновации рассматривать как политический процесс внутри организации, то яснее можно видеть роль ценностей элиты. Исследования по федеральной программе 1960-х Teacher Corps показали, что на образовательные программы влияла политическая экономия привлеченных колледжей и университетов (Corwin, 1973). Экономические условия и внутренняя политика привлеченных организаций влияли на то, как принималась инновация. Для организаций характерна борьба за власть. Результаты этой борьбы, наряду с организационными характеристиками, определяют, будет ли сделано конкретное изменение.
Не удивительно, что результаты говорят о значении окружающей среды, в которой находятся инновация и организация. Исследования, проведенные в период роста, показали, что инновация была больше по мере увеличения стимулов к ней, эффективности организационных механизмов для разработки инновационных вариантов и при наличии организационных характеристик, обеспечивающих увеличение инновации (Daft and Becker, 1978). Это было исследование школ в период относительного изобилия, когда испытание новых программ в школах поддерживали федеральная политика и фонды.
Анализ темпов принятия инноваций в больницах показал, что они выше в тех больницах, у которых были лучшие связи с другими больницами (Goes and Park, 1977).
Другая работа посвящена инновациям среди университетских факультетов в период неблагоприятных условий (Manns and March, 1978). Оказалось, что в тяжелых обстоятельствах факультеты старались предложить большее разнообразие курсов, более привлекательные программы, сделать курсы доступнее и увеличить их преимущества, используя механизмы скидок и более высоких степеней. Ключевым результатом этого исследования было то, что сильные факультеты реагировали на ухудшение условий меньшим количеством инноваций, чем слабые. Это указывает на большую необходимость в тяжелые времена обновления менее удачных программ, поскольку более сильные программы изолированы от плохих условий. Чем сильнее программы, тем доступнее для них такие альтернативные ресурсы, как федеральные гранты.
Сам по себе процесс инновации не прост. Зальтман, Дункан и Холбек идентифицировали две стадии процесса инновации- инициацию и осуществление (Zaitman, Duncan, and Holbeck, 1973). Хэйг расширяет процесс до четырех стадий-оценка, инициация, осуществление и рутинизация (Наде, 1980: с. 209-210). При любом числе стадий общее мнение таково, что для успешной инновации на каждой стадии требуется своя организационная расстановка. Так, на стадии инициации желательнее децентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить более централизованный подход. Как отмечалось выше, к инновации может принудить влияние других организаций. Это подтверждается изучением больниц и производителей медицинского оборудования. Распространение стандартов качества обслуживания для больниц, основанных главным образом на федеральных правилах, заставило больницы использовать такое медицинское оборудование, как сканеры организма. Поскольку качество и надежность оборудования контролируют его производители, а не больницы, последние все больше зависят от его производителей. Вместо того, чтобы принимать собственные решения о введении медицинского оборудования, больницы вынуждены его вводить (McNeil and Minihan, 1977).