Основные направления оптимизации и совершенствования системы управления затратами на предприятии (стр. 9 из 15)
С помощью маржинального анализа необходимо также найти критический уровень постоянных затрат, который определяет максимально допустимую величину постоянных затрат. Если постоянные затраты превысят этот уровень, то предприятие будет убыточным, оно не сможет их покрыть за счет своей выручки:
, (2.4.7)где Зпост.кр - критический уровень постоянных затрат, руб.,
Вр - выручка, руб.,
Дмд - доля маржинального дохода в выручке, руб.
Если порог рентабельности пройден и доля постоянных затрат в сумме общих затрат снижается, то сила воздействия операционного рычага уменьшается. И наоборот, при повышении удельного веса постоянных затрат действие производственного рычага возрастает.
Проведем маржинальный анализ ООО трест «Татспецнефтехимремстрой» за 2003-2005 годы (рисунок 2-4).
Рисунок 2 – График безубыточности (2003г.)
Мд=508922тыс.- 391590тыс=117332 тыс.руб.,
Для специфики деятельности строительной организации зона прибыли является оптимальной при 5%.
Зона прибыли в 2003 году равна 2%.
, 
, 
Прибыль предприятия позволяет увеличить постоянные расходы на 0,8 %.
 |
 |
Рисунок 3 – График безубыточности (2004г.)
Мд=586055тыс.-452397тыс.=133658тыс.руб.,
, 
,Зона прибыли в 2004 году равна 2%
, 
, 
Прибыль предприятия позволяет увеличить постоянные расходы на 1,3% .
Рисунок 4 – График безубыточности (2005г.)
Мд=662961тыс.- 528999тыс.=133962 тыс. руб.
, 
,Зона прибыли в 2005 году равна 8%
, 
Предприятие может снизить прибыль в 2005 году на 638828 тыс. рублей. Прибыль предприятия позволяет увеличить постоянные расходы на 4,6%.
Таким образом, вышеприведенный анализ позволяет заключить, что финансовые результаты деятельности организации имеют положительные тенденции увеличения, за исключением незначительной прибыли в 2005 году. Поэтому текущие тенденции необходимо только наращивать с учетом основных направлений оптимизации (снижения) затрат, которые и будут изложены в следующей главе дипломной работы.
3. Основные направления оптимизации и совершенствования системы управления затратами на предприятии
3.1 Затраты производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика
Одной из ключевых проблем российской экономики на современном этапе является ее конкурентоспособность на мировом рынке. В среднесрочной программе социально-экономического развития России на 2003-2005 годы обращается внимание на то, что в случае проигрыша в конкурентной борьбе Россия теряет не только значительную часть экономических ресурсов, но и политический вес позиции на внешних рынках, и, самое главное, теряет потенциал устойчивого развития. Повышение конкурентоспособности- многогранная и сложная проблема. Одним из её элементов является снижении затрат производства.
Снижение затрат - это требование ко всем компаниям, которое стремительно распространяется как в России, так и в США, Германии, Великобритании, Швейцарии, Японии и других странах. Значительные рыночные преимущества, получаемые при использовании стратегии снижения затрат, привели к тому, что многие западные компании провозгласили снижение затрат в год на 5 - 10% главной целью своей деятельности. Одной из первых, кто стал активно и целенаправленно заниматься этой работой, явилась американская компания «General Electric». В середине 90-х годов руководство одного из отделений этой компании по производству бытовой техники объявило своим поставщикам, что в действие вводится программа «Цель-10». Эта программа предусматривала резкое - на 10% ежегодно - снижение затрат производства на продукцию, закупаемую данным отделением. В свою очередь, «General Electric» взяла на себя обязательство по всемерному содействию в поисках путей сокращения своих производственных затрат. Необходимость такой политики по отношению к поставщикам президент отделения компании объяснил тем, что прибыль от производства бытовой электротехники растет медленно, конкуренция на рынке усиливается, поэтому без снижения цен на продукцию не обойтись.
С поставщиками, которые отказывались поддержать начинание отделения, было обещано расторгнуть контракты. Реализация инициативы по снижению затрат пошла полным ходом. По всей Америке, во всех отраслях промышленности, в крупном производстве и в мелком бизнесе фирмы стали выставлять требования к поставщикам сокращения затрат. У поставщиков американских корпораций нет возможности отказаться от такого рода призывов.
На долю покупных полуфабрикатов приходится свыше 50% всех производственных расходов большинства предприятий, выпускающих конечную продукцию. И подрядчики понимают, что цена на их изделия - это единственная статья расходов, на которой могут сэкономить крупные компании. Подобная практика взаимоотношений с фирмами -поставщиками получила распространение и в других странах.
Конечно, работа по снижению затрат проводилась всегда. Разница состояла лишь в степени остроты этой проблемы. Достаточно сказать, что стратегия лидерства в снижении затрат как основная линия развития фирмы, появилась еще в 20-е годы. В нашей стране процессы, происходящие в западной теории и хозяйственной практике, не вызывали особого интереса, а тем более не возникал вопрос их творческого использования. Между тем позитивные концепции западные компании брали себе на вооружение. В частности, составным компонентом стратегии лидерства в затратах являлась так называемая «кривая опыта». Согласно ей, каждое удвоение объема производства вызывает снижение затрат на единицу продукции на 20%. Уменьшение затрат объяснялось комбинацией следующих факторов:
· преимуществами в технологии, возникающими с расширением производства;
· обучением на опыте наиболее эффективным способам организации производства;
· эффектом экономии на масштабе выпуска продукции.
В настоящее время условия производства изменились. Чтобы добиться конкурентных преимуществ в затратах, не обязательно требуется крупное производство. Средние и даже небольшие фирмы, применяя высокотехнологическое оборудование, могут весьма успешно решать проблему снижения затрат и участвовать в ценовой конкуренции.
Условия экономического развития и динамика современного рынка заставляют уделять пристальное внимание всем факторам, обеспечивающим доходность компании. Позитивная в целом тенденция экономического роста в развитых странах, наблюдаемая в последние 10-15 лет, при всех ее колебаниях и нестабильности, а также несмотря на усиление конкурентной борьбы привели к тому, что стратегия снижения затрат рассматривается в качестве одного из ключевых факторов роста прибыли. Устойчивость фирмы на рынке обеспечивается во многих случаях комбинацией трех основных элементов: способность снижать затраты производства, рост качества продукции и обновление выпускаемых товаров.
Снижение затрат в западных компаниях как стратегическая линия становится типичным явлением. Так, американская компания «Alcan Aluminum» стратегическую цель своего развития формулирует следующим образом: «Стать производителем алюминия с наименьшими затратами и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий «Standard and Poor». Стратегия компании Atlas Corporation (США) имеет ту же направленность: «Стать предприятием средних размеров с низкими затратами и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций» [38,с.53].
Японские предприниматели в борьбе за снижение затрат применяют государственное регулировании экономики, обеспечивающее развитие отрасли с наиболее высокой эффективностью использования материалов [39].