Підприємство як основний суб’єкт реалізації нововведень (стр. 2 из 3)

оцінка готовності організації до реалізації одного нового проекту;

інтегральна оцінка поточного стану організації відносно всіх або групи проектів, що вже реалізувались.

Оцінка інноваційного потенціалу проводиться за схемою: ресурс(Р)- функція(Ф) – проект(П). Під проектом або програмою розуміють випуск або реалізація нового продукту (послуги0, направлення діяльності.

Внутрішній стан системи описується структурними параметрами , які в свою чергу поділяються на ресурсні і функціональні. Ресурсні структурні параметри характеризують знос (фізичний і моральний), старіння, залишкову потужність, запас ресурсів і організаційних засобів (технології, методів, організаційної структури). Функціональні структурні параметри характеризують раціональність, ефективність функціонування системи по відношенню до використаних ресурсів, використання організаційного потенціалу, керованому впливу.

Наприклад.

Елемент(блок) – Кадри.

Вхідні параметри: чисельність; кількість спеціалістів, що мають вчений ступінь; витрати на зарплату, тощо.

Вихідні параметри: тривалість виконаних робіт ( тривалість фаз ЖЦІ і всього циклу); рівень, якість продукції, послуг, проектів; витрати на виконання робіт; обсяг виконаних робіт; звільнення і переміщення співробітників, тощо.

Інтегральні показники: продуктивність праці, витрати на 1 гривню, тощо.

Ресурсні параметри: кваліфікація; співробітництво; лояльність фірмі; навички і досвід; середній вік колективу, тощо.

Функціональні параметри: рівень професійно-кваліфікаційного розподілу праці, спеціалізації і сумісництва; облік особистих характеристик співробітників, керівників і інші.

Для вимірювання інноваційного потенціалу розробляються спеціальні опитування і анкети різного ступеня деталізації параметрів. Іноді використовують п’ятибальну систему оцінок. Зміст оцінок:

5 – дуже добрий стан, повністю задовольняє нормативній моделі досягнення інноваційної цілі – класифікується як дуже добра сторона інноваційного потенціалу;

4 – добрий стан, задовольняє нормативній моделі, не потребує змін – сильна сторона;

3 – середній стан, потребує деяких обмежених змін, щоб довести до вимог нормативної моделі;

2 – поганий стан, потребує суттєвих змін – класифікується як слабка сторона інноваційного потенціалу;

1 – дуже поганий стан, потребує радикальних перетворень – дуже слабка сторона.

3. Типи інноваційної стратегії

Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Слово “стратегія” пішло від грецького «strategos» і означає “мистецтво генерала” або “мистецтво розгортання військ в бою”. В теорії та практиці сучасного управління стратегія визначається як:

- набір правил, якими керується підприємство при прийнятті управлінських рішень;

- принципові, середні та довгострокові рішення, що дають орієнтири та направлення окремих заходів господарської діяльності на досягнення поставлених цілей;

- загальний комплексний план, що призначений для забезпечення приведення місії та цілей фірми в життя.

Стратегія – це взаємопов’язаний комплекс дій з метою покращення життєздатності і економічної могутності підприємства (фірми) по відношенню до конкурентів.

За своєю сутністю будь-які стратегічні заходи, що починаються підприємством, мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях у їх економічному, виробничому або збутовому потенціалах.

Інноваційна стратегія – один з засобів досягнення цілей організації (корпорації, фірми), які відрізняються від інших засобів своєю новизною, перш за все для даної організації, і, можливо, для ринка, споживачів.

Стратегія нововведень або інноваційна політика передбачає об’єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень та спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Інноваційна політика фірми орієнтується на досягнення майбутніх результатів через інноваційний процес. Стратегії взагалі, і інноваційні в тому числі, направлені на розвиток і використання потенціалу організації і розглядаються як реакція на зміни зовнішнього середовища. Чисельність інноваційних стратегій обумовлюється складом компонентів внутрішнього середовища підприємства.

Таким чином, відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на декілька крупних груп:

- продуктові (портфельні, підприємницькі або бізнес-стратегії, які направлені на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг);

- функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);

- ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні, матеріально-технічні);

- організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління).

Загальні завдання інноваційної політики полягають у тому щоб відповісти на питання:

Якими продуктами і на яких ринках повинно розвивати свою активність підприємство в перспективі? З огляду на обмеження з боку зовнішнього середовища.

За допомогою яких нововведень, якими методами (проекти, програми) будуть досягненні стратегічні цілі?

У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

У рамках яких організаційних форм (традиційна лінійно-масштабна, матрична або проектна, СГО або центри керівництва кожною метою) здійснюється інноваційний процес на підприємстві?

За допомогою якого стилю управління, з яким складом співробітників і за допомогою якого інструментарію буде досягнута мета?

Стратегічне управління інноваціями вирішує питання планування і реалізації інноваційних проектів, які розраховані на значний якісний скачок в підприємництві, виробництві або соціальному середовищу підприємства. В широкому змісті – це процес передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошуку крупно масштабних рішень, які забезпечують виживання і стійкий розвиток підприємства.

В інноваційному менеджменті розрізняють:

Базові стратегії – модель поведінки підприємства в тій або іншій ринковій ситуації ( стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на обраному ринку, досягнення переваги в конкуренції на основі лідерства в якості продукції, лідерство в цінах, ринкова спеціалізація, тощо. Базові стратегії розвитку поділяються на такі групи: 1.стратегії інтенсивного розвитку; 2.стратегії інтеграційного розвитку; 3.стратегії диверсифікаційного розвитку; 4.стратегії скорочення. Вони виражають загальноприйняті направлення розвитку конкурентних переваг фірми. Їх використовують в якості типових каталогів при підборі альтернативних стратегій.

Функціональні стратегії – комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств, по суті це ресурсні програми, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій. Такі стратегії мають незначний інноваційний аспект.

Інноваційні стратегії створюють складні умови для управління, це:

підвищення рівня невизначеності результатів;

підвищення інноваційних ризиків проектів;

збільшення потоку змін в організації в зв’язку з інноваційною реструктуризацією;

збільшення протиріч в керівництві організації.

4. Розроблення та обґрунтування інноваційної стратегії

Розроблення інноваційних стратегій на підприємстві базується на вирішенні такого комплексу завдань:

- розроблення стратегічних цілей;

- оцінювання можливостей і ресурсів підприємства для їхньої реалізації;

- аналіз тенденцій у маркетинговій діяльності й у науково-технологічній сфері;

- визначення інноваційних стратегій з вибором альтернатив;

- підготовка детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів;

- оцінювання діяльності підприємства з урахуванням встановлених цілей і планів.

Стратегічне планування переслідує визначені цілі, основними з яких є:

Ефективний розподіл і використання ресурсів – це внутрішня стратегія. Плануються обмеження використання ресурсів таких, як капітал, технології, люди. Купуються підприємства в нових галузях і здійснюється вихід із неприбуткових галузей. Складається ефективний портфель підприємств

Адаптація до зовнішнього середовища. Задача забезпечити ефективне пристосування до таких зовнішніх факторів як політика, демографія, економічні зміни.

Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:

оцінюються зміни, що відбуваються чи можуть відбутися в планованому періоді;

виявляються фактори, що загрожують позиціям фірми;

досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.

Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною, базуючись частково на оцінках й інтуїції декількох співробітників з вищого керівництва. Розробка стратегії проводиться за схемою, яка зображена на рис.1.

Надання стратегії форми Фаза Б

Оцінка і контроль Фаза В

Рисунок 1. – Фази стратегічного планування.

Фаза А являє собою найскладніший механізм.

Механізм її реалізації детальніше представлено на схемі рис.2 .