· группа преодоления кризиса может комплектоваться по ресурсам фирмы:
юрист, коммерческий директор, маркетолог, специалист по безопасности, специалист по персоналу. Группе делегируется право решения круга вопросов (снижение дебиторской задолженности, смена поставщиков, изменение ассортимента, коррекция системы цен и скидок, безусловное удержание клиентов). Группе заранее известны специальные условия работы, возможна опережающая компенсация. В группе широко распространены коллегиальные методы принятия решений.
4. Моделирование срабатывания системы по отношению к существующим рискам. [4, 48]
2.2 Антикризисные реакции Российских компаний
События, которые развернулись в России в нынешний кризис ликвидности и в период 1998 года, были вполне предсказуемыми. Сигналы, которые указывали на приближение "шторма" были многочисленными и отчетливыми, однако не все услышали их.
Данные 1998 года: Финансовые структуры (банки, страховые и инвестиционные компании), перепродавцы, рекламные компании испытали сильнейший удар. Обострение системного кризиса, так или иначе, коснулось всех.
Финансовый рынок: большинство так называемых “системообразующих” банков, активно игравших на рынке, после объявления дефолта не смогли исполнить свои обязательства, как перед российскими, так и перед зарубежными партнерами; на Западе долги российских банков ныне оцениваются в 10% от номинала (стоимость долговых обязательств уменьшилась в 10 раз); у двух крупнейших банков “Инкомбанк” и “Империал” отозваны лицензии; в банке “СБС-АГРО” была введена временная администрация.
Фондовый рынок: рынок корпоративных акций российских эмитентов развалился: деньги иностранных инвесторов ушли, сделок практически нет, фондовые индексы “на дне”; по оценкам экспертов Альфа-банка, фондовый рынок России сократился в 10 раз; большая часть компаний, работавших на финансовом рынке, была вынуждена прекращать деятельность и обвально сокращать персонал.
Торговые компании в связи с “омертвением” импорта вынуждены сокращать персонал: за сентябрь-октябрь 1998 уволено до 250тыс. чел. Сокращено до 40% сотрудников крупных оптовых торговых фирм.
Страхование: объем сокращений за сентябрь-октябрь составил около 100.000 специалистов; налицо коллапс рынка страхования рисков неплатежей и политических рисков.
Реклама и PR: по оценкам журнала “Практика рекламы”, рынок рекламы за 3 послекризисных месяца сократился на 50-60%. Значительное сокращение затрат на рекламу и PR ведет к массовому разорению рекламных агентств. Доля убыточных малых предприятий в России в результате кризиса увеличилась в 6 раз - с 4,3 до 26,2% от их общего количества. Учитывая то, что основные факторы, провоцирующие усиление критических состояний в стране не исчезли, а наоборот усилились, мы считаем полезным пристальное и почтительное рассмотрение того, как вели себя в этой ситуации различные российские компании.
Обострение системного кризиса - радостные последствия: Отчетливо заработал механизм “естественного отбора”, “злаки” более контрастно были отделены от “плевел” высшие руководители обратились лицом к задаче модернизации управления, в чем у многих ранее не было нужды - рентабельность была такой, что не было смысла отвлекаться на такие пустяки как регулярный менеджмент. Высшие руководители получили возможность реализации изменений, на которые они не решались годами. Персонал стал в большей степени подготовленным к конструктивным изменениям. Стоимость рабочих мест стала более реалистичной. Жизнеспособные организации получили ощутимое усиление сплоченности персонала. Отечественные производители получили прекрасные шансы на захват освободившегося рыночного пространства. Перспективные отечественные организации получили дополнительное время (1-2 года) для более серьезной подготовки к конкурентным столкновениям с зарубежными компаниями.
В сложившейся на рынке ситуации выделились 3 типа целей, которые ставят перед собой организации:
1. Развитие, экспансия. Компании восприняли обострение кризиса как шанс, которым они имеют возможность воспользоваться в интересах роста бизнеса.
2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Возникшие угрозы ощутимы, вызывают значительное напряжение, но не являются смертельными для организации, есть резервы, запас прочности.
3. Выживание (организация теряет часть рынка, несет существенные убытки, тем не менее, сохраняется). Компании не имеют резервов, вынуждены “сбрасывать балласт”, теряют долю рынка. [4, 50]
ГЛАВА 3 ИЗ ПРАКТИКИ КОМПАНИЙ «УРОВЕНЬ БЕЗСТРАШИЯ»
ЕСТЬ ВСЕГО ЛИШЬ ОДНО КЛЮЧЕВОЕ СВОЙСТВО, КОТОРОЕ ОТДЕЛЯЕТ УСПЕШНЫЕ КОМПАНИИ ОТ НЕУДАЧНИКОВ - И ОСОБЕННО В КРИЗИС. ЭТО УРОВЕНЬ БЕССТРАШИЯ.
В тяжелые времена смелые преуспевают. Трусы - погибают. Но смелость и трусость - это не только личные качества, но и - как бы сказать? - общественные. Это модель взаимодействия со средой.
РАБОТА С КЛИЕНТАМИ в кризис идет очень тяжело - прежде всего, морально. Когда в кризис общаешься с клиентами, постоянно слышишь от них жалобы (а вслед за ними - вялые, но однозначные отказы). Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с клиентом причиняет боль, то кажется: меньше звонков и встреч - меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом.
Кризис в компании заканчивается для ее сотрудников гибелью самой компании. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: к окружающему их кризису добавляется то, что теперь у них нет работы и источника средств к существованию.
И это не удивительно. В продажах нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно - в критических обстоятельствах.
Ситуация совершенно ясна, если провести параллель с тем, что происходит на поле боя. Представьте: на поле сражения сошлись две армии - ваша и вражеская. И вот в вашей армии начинаются разговоры: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало... не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас вы уже на поле брани и перед вами враг, который не будет ни о чем с вами договариваться. Уж лучше сражайтесь - иначе вас просто перережут, как баранов!
СИТУАЦИЯ «ДВУХ АРМИЙ» равноценна положению дел при обычной конкурентной войне. Если же мы говорим о кризисе, это равносильно тому, что ваш небольшой отряд сражается против превосходящих сил противника. А в кризис каждая компания сражается против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи клиентов, проблемы с банками и поставщиками, и многое другое. Представьте: ваш небольшой отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Спасения нет - это то, что Сунь-Цзы называл «местность смерти» (и то, что американцы во Вьетнаме называли «fugazi», «fu...ked-uр situation». - прим. Тhe Сhief). Единственный шанс спастись - яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами ваших врагов. Если враги обломают о вас зубы, они, может быть, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с вами может встать для них слишком дорого. В любом случае, у вас нет выбора - сражайтесь до конца, и тут уж, что произойдет раньше - либо вы погибнете все до одного, либо моральный дух ваших врагов надломится, и они отступят. Что, если в этой ситуации ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока. Потому-то эта местность и называется «местность смерти», что даже сбежать вам не удастся. На войне солдаты это хорошо понимают, поэтому, оказавшись в «местности смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе ТРУСИТЬ И БЕЗДЕЙСТВОВАТЬ?
ЧРЕЗВЫЧАЙНО ВРЕДНЫ ПАНИКЕРЫ. Это - «пятая колонна» (не путать с «пятым элементом»). Если хотя бы несколько солдат (сотрудников) поддадутся на их провокацию - все будет кончено! Какое решение? Расстрел на месте.
Пример: компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20% топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов, иногда - до 40%. Какое влияние должен был оказать кризис на продажи этой компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования в кризис сокращаются, а значит - продажи должны упасть. С другой стороны, в кризис на первый план выдвигается экономия затрат, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. А значит - продажи можно вполне успешно вести и в кризис. На самом деле получилось так: компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства - так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считает, что продажи можно вести и в кризис, и объем продаж не снижается. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что раз кризис - то все плохо, у клиентов денег нет, продажи делать невозможно. И точно, продажи в его представительстве упали до нуля. Понятно, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один - в Ханты-Мансийском АО, другой - в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец компании? Разумеется, уволил немедленно директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо» - пусть столкнутся с кризисом вплотную! ИМЕННО В ТАКИЕ МОМЕНТЫ становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков/встреч/ контактов/контрактов.