Пример из строительного комплекса (регион - Москва). До кризиса в компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» в отделе продаж должен был делать минимум две встречи в день каждый рабочий день - на выезде к клиентам. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трёх - пяти выездных встреч вдень. Каждому успешному «охотнику» были приданы на усиление: водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически, «охотники» перешли на режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с клиентами, по другому сотовому телефону параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно личные помощники готовят и отсылают клиентам необходимые договора, счета и спецификации. Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договора «подвисли», бюджеты урезаны и значительная часть ожидаемых поступлений в ближайшее время не поступит, по компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней сплошняком «прочесали» их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре компания начала вести переговоры о поставках по более чем двумстам новым объектам. И это - несмотря на то, что каждое общение с клиентом у сотрудников компании проходит тяжело. Ведь построителям кризис ударил в первую очередь! Именно в таких ситуациях и проявляется истинная сила характера - в способности делать то, что необходимо делать, вне зависимости от того, насколько это тяжело, сложно и трудно.
КОГДА КОНКУРЕНТЫ засуну ли голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что вы можете делать для долгосрочного успеха вашей компании на рынке - как можно активнее встречаться с клиентами, общаться с ними. Заметьте: уже после полугода нахождения в кризисе многие клиенты начинают ощущать явный дефицит внимания к себе. Вызвано это тем, что многие ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить клиентам и встречаться с ними. Из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел тына ...!» Если вы в этот момент звоните клиенту и договариваетесь с ним о встрече, он рад вам, как родному. А если вы еще и концентрируете свои звонки и встречи прежде всего на тех клиентах, которые даже в кризис сохраняют свою платежеспособность, у вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и восполнить потери, возникшие в связи с кризисом!
С КАКИМ НАСТРОЕНИЕМ вы идете к клиентам? Это важно. Понятно, что сами клиенты постоянно отравляют вас своими страхами и сомнениями. Но если вы будете на все это «вестись» («отзеркаливать» все это, по модной практике NLP - прим. Тhe Chief), - тогда о чем вы будете разговаривать с клиентом? «Все плохо!» - «Да, все плохо!» - «Нет, все ОЧЕНЬ плохо!» - «А будет еще хуже!» Интересно, как по результатам такого разговора можно ждать продаж? Теперь смотрим: с кем клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса - с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Ответ понятен.
НАГРАДА ПРИДЕТ ПОЗЖЕ: когда кризис закончится и рынок «оживет», выяснится, что за время кризиса вы перетащили к себе наиболее сильных и платежеспособных клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у вас, а ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же конкуренты, которые в период кризиса дрожали от страха, сидя в офисах, и резко снизили интенсивность работы с клиентами, потеряют свои бизнесы. После вы даже сможете купить руины их бизнесов по сходной цене - если, конечно, вам захочется. Наиболее мощный эффект можно получить, если соединить активную работу с клиентами в период кризиса с рассчитанной стратегией и тактикой действий, эффективно использующей уязвимые места и ошибки в работе конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес - и вывести его в лидеры рынка еще до того, как кризис закончится. Именно это автору удалось сделать в 1998 году
Пример: когда в 1998 году грянул дефолт, наша компания «Р.», предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только - только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать клиентов толком не успели. Надо сказать, что Интернет - это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к этой трубе нужно дол ларами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских Интернет-провайдеров. Наша молодая компания, не имевшая большого количества клиентов, в результате взрывного роста затрат должна была мгновенно разориться. Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат взлетает вместе с курсом доллара в несколько раз , а платежеспособных клиентов - раз, два и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание. Как в этой ситуации поступили конкуренты? Они пытались смягчать рост курса доллара для своих клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Мягко относились к неплательщикам. И сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили как раз те клиенты - неплательщики, которые уже были уверены: расплатиться они не смогут, проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их по доброте душевной не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести. По принципу: семь бед - один ответ. Мы, продумав стратегию и тактику выживания компании в форс-мажорных обстоятельствах, начали поступать прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А цены у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц ПЛЮС $1 за каждый час соединения ПЛЮС $1 за каждый мегабайт полученной информации ПЛЮС НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные яйца. В числе прочих клиентов на рынке Интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И не важно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30-40 раз больше, чем платили своим предыдущим Интернет-провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40% рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы. Так наша компания смогла «подняться» в кризис - благодаря тому, что мы в критических обстоятельствах делали прямо противоположное тому, что делали все наши конкуренты.
КСТАТИ: те, кто прошел кризис 1998 года, уже будучи владельцами или руководителями предприятий, и в 2009 году не сильно нервничали. Хотя бы потому, что твердо знали: в чем в России можно быть уверенным наверняка, так это в том, что форс-мажор наступит обязательно.
ПАНИКЕРОВ ТРУДНОСТИ ВАЛЯТ С НОГ, А СМЕЛЫХ ДЕЛАЮТ СИЛЬНЕЕ. Любовь ЗАЙЦЕВА, генеральный директор компании «Лактовит»
Компания «Лактовит» существует уже 17 лет и нужно отметить, что наш коллектив с честью прошел все кризисные испытания новейшей истории. Правдиво утверждение: «Паникеров трудности валят с ног, а смелых - делают сильнее». Хорошим примером был август 1998 года. Кроме всеобщих трудностей связанных с дефолтом, наша компания испытала еще один, дополнительный удар: вступило в силу последнее постановление правительства В.С. Черномырдина. В то время вся работа нашей компании была ориентирована на бюджетный заказ, а это постановление изменило систему бюджетного финансирования детского питания: программа стала распространяться только на детей, в семье которых доход на члена семьи был меньше среднедушевого дохода. Мы сразу же пот около 70% наших потребителей. Чтобы выжить, нашему предприятию нужно выходить на рынок. Однако в тот момент мы были не готовы к выпуску наших продуктов в свободную продажу: не получали необходимых сертификатов, не разработали упаковку, этикетки, продуманного ассортимента... Мы мобилизовали все силы, знания, ресурсы и в фантастический срок - за 2 месяца - полностью прошли необходимую сертификацию, разработали и запустили в производство расширенный ассортимент продукции и представили его в магазинах Ангарска, Иркутска и других городов. Оценивая те события, сегодня можно с уверенностью сказать, что кризис стал для нашего предприятия переломным моментом, изменившим ситуацию к лучшему. За пару месяцев мы прошли такой путь, который в спокойном режиме возможно осилили бы только за несколько лет... Кризисная ситуация стала мощным импульсом к развитию. [5, 10]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях наступающего кризиса многие задумываются о том, как смягчить удар и сделать его наименее заметным для себя и для своего бизнеса. Мы обратились к слушателям программы МВА Start с просьбой поделиться бизнес - советом и рассказать, в чем они видят решение на сегодняшний день: