Повышение эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Стародубский сыр" (стр. 11 из 15)

ТД=(Д1-Д0) ЧР1 П0=(215-220) 71 7,85 = -2786,75 ч.;

ТП=(П1-П0) Д1 ЧР1=(7,89-7,85) 215 71 = +610,6 ч.;

Всего: +1277,85

где: ЧР – численность работников;

Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

П – продолжительность рабочего дня;

Т – фонд рабочего времени;

ТЧР – изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности работников предприятия;

ТД – изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

ТП – изменение фонда рабочего времени за счет изменения продолжительности рабочего дня.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем 1 работником отработано 215 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на 1 рабочего 5 дней, а на всех - 355 дней, или 2786,75 ч. (355 х 7,85).

Таблица 22 - Использование персонала предприятия в 2008 г

Показатель	2007 г.	2008 год		Отклонение
		план	факт	От 2007 года	от плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	58	69	71	+13	+2
Отработано за год одним рабочим дней (Д)	220	220	215	-5	-5
часов (Ч)	1727	1749	1698	-29	-51
Средняя продолжительность раб. дня (П), ч	7,85	7,95	7,89	+0,04	-0,06
Фонд рабочего времени (Т), ч	100166	120681	120558	20392	-123
В т.ч. сверхурочно отработанное время, ч	163	—	148	-15	+148

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 ч, но за все отработанные дни всеми рабочими в 2008 г. по сравнению с 2007 г. они дают выигрыш в 610,6 ч. В действительности они несколько ниже в связи с тем, что фонд фактически отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (в случае ООО «Стародубский сыр» – это работа в выходные и праздничные дни с согласия работников) – 148 ч. То есть фактически выигрыш за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня за 2008 г. составил 462,6 ч. (610,6-148). За счет дополнительных работников фонд рабочего времени увеличился на 3454 ч. за 2008 г.

В настоящее время к числу важнейших проблем в организации мотивации труда следует отнести возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

Кадровый менеджмент в ООО «Стародубский сыр» включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, процедуры прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей руководства.

В ООО «Стародубский сыр» поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в ООО «Стародубский сыр», учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать предприятие работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами.

Система мер по адаптации новых работников к работе и к трудовому коллективу ООО «Стародубский сыр» является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. При подборе персонала в ООО «Стародубский сыр», разрабатывается специальный план организационных мероприятий по подбору персонала и охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий.

Для определения оперативных целей подбора персонала в ООО «Стародубский сыр» используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персоналом. В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности ООО «Стародубский сыр» в трудовых ресурсах.

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО «Стародубский сыр» в целом, недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость на местах не поощряются, часто пресекаются; фонд экономического стимулирования в подразделениях ООО «Стародубский сыр» не образуется, а выделяется им из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением торговых подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для данного вида деятельности. Но, как мне кажется, применительно к условиям предприятия ООО «Стародубский сыр», отмеченные выше проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

3. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению производительности труда

Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы.

2. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

3. Структура отдела управления персоналом определяется его задачами и функциями, а не только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления персоналом складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят вновь принятые работники.