Увеличение доли группы на рынке происходит, прежде всего, за счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля. Другое название данной стратегии – горизонтальная интеграция.
Среди преимуществ данной стратегии – сокращение издержек и налоговых выплат.
Элементами стратегии горизонтальной интеграции, как правило, являются [13, с.52]:
добавление региональных рынков или быстрый выход на новые рынки;
увеличение доли на рынке путем приобретения конкурента;
укрепление существующей позиции на рынке;
приобретение технологий, патентов и т.п.
В качестве примера можно привести холдинги «Красный октябрь», «Бабаевский», объединение «Сладко», пивоваренная компания «Балтика» и др.
Приобретение контроля над поставщиками или продавцами – это вертикальная интеграция. То есть приобретение компаний смежников по производственной цепочке. Когда приобретаются поставщики, то говорят об интеграции сверху. В случае же приобретения потребителей – интеграция снизу.
Стратегия вертикальной интеграции наиболее характерна для отраслей со значительным числом элементов технологической цепочки (нефть, газ, химия, металлургия). Она позволяет максимизировать совокупный доход группы за счет контроля всей цепочки, включая «оптимизации» налогов и финансовых потоков в рамках группы.
При этом группы выходят в технологически связанные, а также рентабельные сектора промышленности.
Например, поглощения металлургическими компаниями машиностроительных, авиастроительных и автомобильных предприятий. Продвижение нефтегазовых групп в химическую отрасль. Не остался без внимания ряда групп аграрный сектор и розничная торговля. «ЛУКОЙЛ», «СИБАЛ», «МДМ», «Интеррос», «БИН» и др.
Относительно эффективности вертикальной интеграции в России существуют различные точки зрения. Есть среди них и те, которые обращают внимание на эффективность вертикальной интеграции только на коротких промежутках времени.
Несмотря на это, существует вполне очевидное преимущество. Суть его заключается в сохранении контроля над поставщиком или потребителем, так как захват агрессором такого предприятия означает для него возможность оказывать давление на всю вертикально интегрированную цепочку под угрозой ее остановки [5, с.74]. Случаи такого давления на конкурентов или на акционера, не желающего уступить контроль, многочисленны и хорошо известны. Например, заметная активизация интереса со стороны предприятий черной и цветной металлургии к угольным и машиностроительным компаниям в 2000-2002 гг.
Проникновение в другие отрасли – данная стратегия присуща компаниям, которые формируют вертикально и горизонтально интегрированные структуры. В этом случае ряд специалистов называют их субхолдингами.
Например, группа «МДМ», начавшая активную экспансию в промышленности сравнительно недавно, владеет тремя крупными отраслевыми субхолдингами: минерально-химическая компания «Еврохим», Сибирская угольная энергетическая компания «Байкал-Уголь», Трубная металлургическая компания. Небезызвестны также поглощения Таганрогского металлургического завода, Кузнецких ферросплавов, Волгоградского тракторного завода и Волгоградского моторного завода.
В машиностроении можно отметить такие компании как «Новые программы и концепции», «Сибал» и другие.
Покупка доходов компании – суть этой стратегии заключается в приобретении компанией-агрессором недооцененного предприятия, способного стабильно приносить некоторую прибыль без серьезных капиталовложений. Например, приобретение предприятия производящего полиэтиленовую пленку при условии хорошего состояния оборудования. Отладив на таком предприятии управление и поставив жесткие меры финансового контроля, агрессор может рассчитывать на получение некоторого стабильного дохода [4, с.309].
3.2 Обоснование выбора реализации стратегии поглощения на примере торговых сетей
Анализ принятия решения о поглощении мы рассмотрим на примере рынка торговых сетей [14].
Примеров поглощения торговых сетей на рынке как продуктовых, так и иных профилей – великое множество. Наибольшую активность проявляет X5 Retail Group, у которого довольно агрессивная политика развития в регионах. Одно из последних приобретений холдинга – липецкая продуктовая сеть «Корзинка», состоящая из 22 магазинов общей площадью 38 тыс. кв.м, и 29 магазинов сети «Страна Геркулесия» в Московском и Тверском регионах. Общая площадь приобретения составила 27,1 тыс. кв.м, из которых в собственности более 11 тыс. кв.м.
Активно работает на рынке поглощений и холдинг «Марта». В его портфеле сегодня такие региональные сети, как «Райден» в Казани (7 магазинов), «Боровицкое» и «Сто крат» в Набережных Челнах, «Апельсин» в Курске, 16 московских «Продмагов» и ряд других. Практически все приобретенные магазины сменили свои вывески на бренд «Гроссмарт». Всего же, по данным представителей «Марты», сеть супермаркетов «Гроссмарт» сегодня представлена в 36 регионах России. И в большинстве своем развитие сети идет за счет поглощения местных торговых операторов.
Также на рынке поглощений региональных торговых сетей работают: «Магнит» (купил часть региональной сети «Эконта» и др.), «Седьмой Континент» (3 магазина сети «Самохвал» и 17 магазинов сети «Петровский») и ряд других ритейлеров. «Из приобретений непродуктовых сетей можно отметить, например, покупку 8 магазинов бытовой техники у оренбургской компании «КомИнКом» торговой сетью DOMO или покупку в 2006 году «Евросетью» петербургской сети салонов «Ультра», дополняет Светлана Ярова, руководитель проектного отдела компании ASTERA.
Как говорят специалисты, сделки по поглощению в основном совершаются федеральными операторами, но бывают случаи и покупки федеральных сетей федеральными ритейлерами. К примеру, в Нижнем Новгороде «Перекресток» купила сеть супермаркетов Spar.
Как выходить в регионы – через поглощение местных торговых операторов или самостоятельно, каждый ритейлер решает индивидуально.
Как говорит PR-директор «Марты» Евгений Сухарников, есть две модели развития в регионах: органический рост (самостоятельный выход) и через поглощение. В обоих случаях есть свои риски и свои плюсы.
Специалисты сходятся во мнении, что приобретать торговую сеть много выгоднее, нежели самостоятельно покорять рынок регионального города.
«Для того чтобы развить сеть в 5–6 магазинов, особенно крупных форматов – по 5–7 тыс. кв.м, необходимо найти помещение, вложить средства в ремонт, в оборудование, завезти товар, создать распределительный центр, – рассказывает Роман Соков, директор департамента консалтинга Becar Commercial Property Moscow. – Кроме того, нужно открыть магазины, а стоимость открытия, к примеру, супермаркета в пределах 1,5 тыс. кв.м обходится не менее $1 млн. Если же это сеть из 5 магазинов, то, как минимум, $5 млн. Кроме того, необходимо найти людей, которые будут работать на региональном рынке. Должен быть обучающий персонал, который ознакомит сотрудников со стандартами и условиями данного магазина» [14].
Кроме того, при самостоятельном покорении рынков региональных городов федеральные ритейлеры сталкиваются с другим рядом проблем. Самая распространенная проблема при вхождении в регион – отсутствие площадок под магазины. К этому добавляется монополия местных сетей и лоббирование их интересов в администрации.
«Развитие за счет покупки местных сетей нередко является единственно возможной региональной политикой для федеральных операторов, – считает Светлана Ярова. – Основные проблемы, с которыми сталкивается оператор, развивающий торговую сеть, – это отсутствие хороших свободных помещений, необходимость бороться за посетительские потоки с уже существующими магазинами, поиск региональных поставщиков, набор персонала, высокая насыщенность рынка, сроки открытия». Кроме того, покупая магазин, ритейлер приобретает уже налаженный механизм, который работает без сбоев, а это и связи с поставщиками, и наличие персонала и многое другое.
Сами ритейлеры не скрывают, что предпочитают развиваться в регионах через поглощение местных сетей. «Покупая местную сеть, мы приобретаем в первую очередь долю рынка, которую занимал поглощенный нами игрок», – говорит Евгений Сухарников и приводит пример быстрого завоевания довольно крупной доли рынка во Владимире и Владимирской области (порядка 25%) при покупке местной продуктовой сети «Пи». «Покупка магазинов потенциальных конкурентов позволяет эффективно войти на насыщенный рынок в хорошие помещения и получить «в наследство» известность среди посетителей», – подтверждает г-жа Ярова [14].
«На одной чаше весов – меньшие деньги, но большие трудовые и временные затраты. На второй – большие деньги, но меньшие траты на поиск площадки, закупку, установку и запуск оборудования, поиск, найм и обучение персонала, выстраивание отношений с потребителем», – подытожил Алексей Ванчугов, генеральный директор «Молл Маркетинг» [14].
Покупка сети – дело довольно затратное. И самая затратная часть при данном механизме – ребрендинг приобретенных магазинов. Как рассказали в ASTERA, недавно активно обсуждалась возможность покупки «Евросети» иностранной торговой сетью, однако эта идея тут же была поставлена под сомнение, т.к. один только ребрендинг более чем 50 тыс. салонов будет стоить слишком больших денег. Но здесь мнения специалистов разделились. Роман Соков считает, что, несмотря на довольно большие инвестиции в приобретение сети и последующий ее ребрендинг, покупка все же будет интереснее, нежели самостоятельный выход. «Например, купить сеть, состоящую из 5 магазинов за $1 млн выгоднее, нежели открывать эти сети самостоятельно», – говорит он, добавляя при этом, что сеть, правда, ставит свои условия, например, неоправданно завышает цену.
Есть еще одна проблема, о которой говорят специалисты – удаленность городов. Например, специалисты упоминают «Золотую столицу» – город Когалым, в котором средняя заработная плата жителей составляет $3 тыс. Однако ритейлеры, несмотря на привлекательность этого города, обходят его стороной. В силу специфики расположения Когалыма возникают серьезные проблемы с логистикой. Эту проблему специалисты ASTERA считают одной из основных.