Поглощение как механизм стратегического развития компании (стр. 6 из 6)

«Вообще, основная проблема развития торговых сетей в России – это расстояния. У нас не работают схемы, отлаженные в европейских странах, где доставка товара из распределительного центра в любой магазин сети осуществляется в течение нескольких часов. Для нашей страны этот срок может составлять до двух недель. При соответствующих издержках развитие сети может остановиться достаточно быстро, в том числе из-за проблем с логистикой», – говорит Светлана Ярова [14].

Есть еще момент, на котором ритейлеры «спотыкаются», – привычки покупателей. К примеру, несмотря на наличие многих федеральных сетей в Казани, специалисты отмечают, что казанцы предпочитают ходить за покупками в местный супермаркет «Бахетле». «Жители Казани предпочитают ходить в местный супермаркет, считают, что там и дешевле, и привычнее, и роднее. На этом рынке торговому бренду «Бахетле» намного комфортнее, чем «Перекрестку», расположенному недалеко от супермаркета», – объясняет Роман Соков [14].

«Продать сеть при наличии выгодного предложения иногда намного дальновиднее, чем вступать в борьбу с федеральным оператором. Нежелание продавать бизнес часто связано с личной привязанностью к созданному своими руками делу, – рассуждает Светлана Ярова. – Если предложение о продаже соответствует рынку, то я не вижу причин, по которым нельзя было бы продавать магазины. К тому же, можно продать не всю сеть, а только часть ее и остаться в бизнесе, получив при этом средства для развития».

С другой стороны, в некоторых регионах местные торговые сети успели сформировать устойчивый бизнес до прихода «федералов». В качестве примера специалисты приводят Екатеринбург, в котором довольно твердо стоят на ногах такие местные торговые операторы, как «Купец», «Монетка» и др. «В Екатеринбурге очень сильны местные игроки, – рассказывает Евгений Сухарников. – и тем не менее, мы нашли возможность закрепить свои позиции путем выхода крупным форматом нашей сети «Гроссмарт» на рынке, открыв гипермаркет «Гроссмарт» в одном из самых крупных торговых центров города». Завоевать местного покупателя можно не только с помощью элитного алкоголя, но и, скажем, «разбавляя» свою ассортиментную матрицу местной продукцией [14].

Временами перед федеральными ритейлерами стоит вопрос о целесообразности выхода в тот или иной регион. Выход на рынок с высокой конкуренцией, низкой покупательской способностью населения и ограниченным предложением подходящих помещений для торговой компании просто невыгоден. Такая ситуация сложилась, например, в Сибири, где, по заявлениям игроков рынка, конкурентная борьба среди торговых компаний одного сегмента намного выше, чем в Москве.

Можно либо купить готовый бизнес и провести ребрендинг, либо организовать открытие своих магазинов. Это может быть менее затратным, но займет намного больше времени. Что выгоднее для собственника, решает он сам.

Заключение

На основании проведенного курсового проекта можно сделать следующие выводы.

Стремясь к росту, компания стоит перед выбором между двумя возможностями реализации данных стратегических решений: расширения за счет использования внутренних ресурсов, т.е. реинвестирования прибыли, и расширения за счет слияний и поглощений, т. е. внешней экспансии.

Стратегия расширения за счет слияний и поглощений – это совокупность целей, которых стремится достичь корпорация в рамках корпоративной стратегии за счет объединений с другими компаниями; механизмы, ресурсы, технологии и тактические мероприятия, осуществляемые для достижения данных целей, а также управление процессом достижения данных целей в условиях изменяющихся факторов внешней среды.

Выделяют, как правило, пять распространенных типов стратегий поглощения: перепродажа предприятия по более высокой цене; увеличение доли на рынке; приобретение контроля над поставщиками или продавцами; проникновение в другие отрасли; покупка доходов компании.

Перепродажа предприятия по более высокой цене подразумевает под собой приобретение какой-либо компании с целью ее дальнейшей продажи.

Увеличение доли группы на рынке происходит, прежде всего, за счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля. Другое название данной стратегии – горизонтальная интеграция.

Приобретение контроля над поставщиками или продавцами – это вертикальная интеграция. То есть приобретение компаний смежников по производственной цепочке. Когда приобретаются поставщики, то говорят об интеграции сверху. В случае же приобретения потребителей – интеграция снизу.

Проникновение в другие отрасли – данная стратегия присуща компаниям, которые формируют вертикально и горизонтально интегрированные структуры. В этом случае ряд специалистов называют их субхолдингами.

Покупка доходов компании – суть этой стратегии заключается в приобретении компанией-агрессором недооцененного предприятия, способного стабильно приносить некоторую прибыль без серьезных капиталовложений.

Во второй главе мы провели анализ рынка поглощений. Как мы видели, рынок рос вплоть до кризиса 2008 г., впоследствии был заметен упадок. Среди основных дальнейших тенденций можно выделить следующие: Кроме того, можно ожидать развития следующих тенденций: поддержание стабильной активности рынка за счет «кризисных» сделок; продажа «проблемных активов» по цене ниже рыночной и начало скупки активов, не запланированных бизнес-стратегиями компаний; рост числа транзакций с неконтрольными долями активов; увеличение сделок с активами средних предприятий, имеющих сейчас более устойчивое финансовое положение; сохранение значительной доли сделок по покупке российских компаний зарубежными.

В третьей главе мы рассмотрели особенности принятия решения о поглощении на примере торговых сетей. Основной вывод, что поглощение выгодно тогда, когда развивает сеть собственными средствами более затратно. Однако, каждая компания решает этот вопрос индивидуально.

Список использованной литературы

1. Анисимов Д.В, Практика слияний и поглощений в современных российских условиях // управление корпоративными финансами, 2009. – № 6. – С.352-363.

2. Дегтярева И.В. Оценка эффективности слияний и поглощений компаний // Экономический анализ: теория и практика, 2008. – №6. – С.31-42.

3. Жулега Г. Моделирование слияния и поглощения компании // Экономические стратегии,2008. – №8. – С.132-140.

4. Зайцев Л., Соколова М. Стратегический менеджмент. – М.: Экономисть, 2007. – 482 с.

5. Иванова Л.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Экономисть, 2007. – 176 с.

6. Козодаев М. Слияние и поглощение: алгоритм успеха // Экономические стратегии,2009. – №3. – С.88-92.

7. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 581 с.

8. Подольский Б. Слияние и поглощение как часть стратегии компании // Финансовый директор, 2005. – №7-8. – С.16-24.

9. Пугачева Ю. M&A – это модно // Экономические стратегии,2007. – №1. – С.142-144.

10. Радыгин А. Российский рынок слияний и поглощений // Вопросы экономики, 2009. – №10. – С.23-45.

11. Соколов М.А. Слияние и поглощение как механизм стратегического развития компании // Экономические науки, 2009. – № 6. – С.249-253.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. ЮНИТИ, 2006. – 577 с.

13. Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М, Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях: Пр. с англ. – М.: 2007.

14. Стратегия поглощения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bo-nn.ru/news/market/2008/20080407110427/

Приложение

Рис. 1 Этапы разработки стратегии поглощения [2, с.37]