Предлагаемый организационно-методический подход к формированию системы управления затратами на персонал не требует изменения организационной структуры управления, а лишь упорядочивает взаимосвязи между структурными подразделениями и должностными лицами, участвующими в управлении персоналом.
2. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:
через численность персонала;
через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
через постановку задачи в организации.
Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.
Оптимизировать численность персонала возможно за счет:
оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;
использования более квалифицированного персонала;
повышения производительности труда;
регулярной оценки занятости персонала;
нормирования труда;
создания эффективной системы управления персоналом.
Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:
Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).
Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.
Оценка целесообразности использования нормирования труда.
Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.
Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности.
Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда.
Проектирование организационной структуры на будущее.
Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.
Проведение информационных мероприятий для персонала.
Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики.
Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы и т.п.
Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:
1) Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.
2) Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.
3) Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.
Анализ издержек на обучение персонала позволяет решать следующие задачи:
- начиная с какого количества обучаемого персонала той или иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;
- как перераспределить расходы на обучение сотрудников той или иной категории в зависимости от задач организации;
- через какой временной период можно ожидать отдачи от вложений в развитие персонала.
Анализ издержек приобретения, подготовки и ухода позволяет определять:
- нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;
- вкладывать в обучение неопытных или в наем персонала;
- увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.
Предлагается ввести оценку эффективности затрат на обучение персонала (фрагмент шаблона отчета).
Накапливая статистические данные внутри компании можно со временем создавать прогнозные данные по затратам на эту статью, анализировать полученные данные в разрезе затрат на обучение на одного работника
Целесообразно в данной ситуации составить смету расходов на обучение персонала и сопоставить расходы.
Таблица 2.8 - Шаблон отчета затрат на обучение персонала
| Количество обученных: | чел |
| Затраты на проведение обучения (без организации) | Руб. |
| Стоимость на 1 сотрудника (только учебные программы) | Руб. |
| % обученных от общего числа работающих | % |
3. Одним из предложений является формирование положительной репутации ОАО «Альянс» (HR-брендинг) для повышения эффективности затрат на наем и удержание персонала. На современном рынке труда существует острая нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, поэтому сейчас не только компании выбирают кандидатов на работу, но и кандидаты выбирают компании. Соответственно привлекательность ОАО «Альянс» как работодателя является очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированные человеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компании привлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитие бизнеса и повысит его эффективность.
Основными задачами построения бренда ОАО «Альянс» как работодателя в области повышения эффективности затрат на наем и удержание сотрудников являются:
сокращение срока закрытия вакансий;
повышение общего уровня квалификации и компетентности сотрудников ОАО «Альянс»;
снижение уровня текучести персонала в целом и ключевых сотрудников;
повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;
повышение удовлетворенности сотрудников трудом;
снижение средней стоимости закрытия вакансии.