Рационализация затрат на строительно-монтажные работы на примере ООО "Ямалспецавтострой" (стр. 3 из 18)

Каждый из этих уровней имеет свои цели, принципы и методы, показанные на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Структура управления затратами хозяйствующего субъекта

Рассматривая термин "управление" во взаимосвязи с какой-либо системой на предприятии, следует исходить из неоднозначности данного определения. С одной стороны, под управлением понимают деятельность по руководству какой-либо системой или по предприятию в целом, с другой стороны, совокупность субъектов этой деятельности, то есть кадры предприятия.

Таким образом, понятие "управление" применительно к хозяйствующему субъекту можно рассматривать в двух контекстах: как процесс (деятельность) и как институт.

Рисунок 1.2 - Процесс управления затратами хозяйствующего субъекта

Таким образом, с одной стороны управление затратами - это непрерывный во времени процесс комплексного воздействия на издержки хозяйствующего субъекта с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики. Схема на рисунке 1.2 иллюстрирует данное определение.

Если говорить о другой стороне управления, а именно, об институциональных аспектах в управлении затратами, то основной вопрос здесь заключается в следующем: создавать ли самостоятельную службу управления затратами на каждом уровне организационной структуры хозяйствующего субъекта или наделять дополнительными полномочиями в области управления затратами уже существующих менеджеров.

Организация системы управления затратами требует комбинированного применения структурного и процессного подходов к организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления ею. Сущность процессного подхода заключается в том, что всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно разделить на две категории: основные бизнес-процессы и вспомогательные бизнес-процессы. Под бизнес-процессом в данном случае понимается совокупность бизнес-функций (или видов деятельности), существующих на предприятии, которые вместе взятые дают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Таким образом, уже сейчас следует четко определить не только роль и функции управления затратами, но и весь инструментарий приемов и методов, которые позволяют выполнять эти функции наиболее эффективным образом.

Авторы статьи «100 лучших товаров России» А.И. Заруднев и Г.С. Мерзликин высказывают следующее мнение, что разработка систем управления затратами для отечественных хозяйствующих в условиях рыночной экономики администрация организации должна самостоятельно принимать решения, на каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и каким образом их увязать с центрами ответственности; вести учет фактических либо плановых (нормативных) затрат, полных либо частичных (переменных, прямых, ограниченных) затрат».

В современных условиях система управления затратами через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное назначение данной системы - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений. А так же при обобщении высказываний современных авторов о содержании, целях и задачах управления затратами вышеупомянутые авторы сводят к следующим тезисам:

Задачи: Выявление роли управления затратами как фактора повышения бизнес-функциям и производственным подразделениям предприятия. Расчет необходимой величины затрат на единицу продукции, работ, услуг. Подготовка информационной нормативной базы в области затрат для принятия хозяйственных решений. Выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Функции: Прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных затрат, калькулирование себестоимости, планирование и учет фиксированных (долгосрочных) расходов на капитальные вложения и инвестиционную деятельность.

Контроль и анализ затрат по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонениям от норм и смет расходов, динамики показателей.

Формирование внутренней количественной и качественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала.

Выявление резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия.

Система управления затратами создается для управления издержками конкретного хозяйствующего субъекта и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованная система управления затратами обеспечивает не только контроль текущей работы предприятия, но и улучшение ее результатов в будущем.

Цели: В современных условиях основная цель создания системы управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы платить за определенный набор товаров и услуг, и исследовать возможность продажи покупателям данных наборов по этой цене.

Оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли. При этом подробно исследуется основная факторная цепочка получения прибыли: затраты — объем производства — прибыль.

Объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия. Принятие обоснованных краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.

Однако автор следующей статьи Костромина Д.В. основной целью создания управления затратами считает повышение эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Предлагает вести управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

На основании проведенных исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО (см. табл. 1.2).

Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности,

В оперативных ЦФО объектом является заданный текущий процесс, а целью — обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат.

Таблица 1.2 - Порядок эффективной системы управления по ЦФО

1 Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2 Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3 Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО

4 Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5 Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым Цент Финансовой Ответственности.

6 Выделение Центр Финансовой Ответственности и определение их статуса

7 Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

8 Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

9 Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:

- Для процесса контроля и регулирования выделяют: контролируемые затраты — затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать, неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

- Для принятия решений и планирования целесообразно иметь: переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж,постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

- Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют: прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость, косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.