Кэ.ном = Тпол / Тном
• коэффициент потерь Кпот:
Кпот = Тпот / Такт;
• коэффициент работы в выходные и праздничные дни:
Кпразд = Тпразд / Тном
Где:
Т ном - номинальный фонд рабочего времени;
Т акт - активный фонд рабочего времени;
Т пол - полезный фонд рабочего времени;
Т пот - потери (ненормированные невыходы);
Т празд — время, отработанное в выходные и праздничные дни.
Проведем оценку указанных показателей в таблице 3.9.
Таблица 3.9 Анализ коэффициентов использования рабочего времени
| Показатели использования рабочего времени | Расчёт показателей (%) | Изменение (+,-) | |
| по плану | фактически | ||
| Коэффициент использования номинального фонда | 84,1270% | 83,8608% | -0,27% |
| Коэффициент эффективного использования номинального фонда | 83,8095% | 83,5443% | -0,27% |
| Коэффициент потерь | 0,3774% | 0,3774% | 0,00% |
| Коэффициент работы в выходные и праздничные дни | 3,1746% | 3,4810% | 0,31% |
Отклонения показателей от их планового уровня можно считать незначительными. В целом уровень использования рабочего времени соответствует плановому. При этом следует обратить внимание не повышение числа нормируемых невыходов на работу, в особенности в связи с временной нетрудоспособностью.
Не намного увеличился коэффициент работы в выходные и праздничные дни, на 0,31, что свидетельствует об ответственности работников, и старания выполнить работу в срок, не смотря на праздники.
Анализ рабочего времени и эффективности труда предполагает также характеристику таких показателей рабочего времени, как средняя продолжительность рабочей недели и средняя продолжительность рабочего дня. Причем в условиях высокого уровня совместительства целесообразным будет представить эти показатели в расчете на одну должность и на одного работника (таблица 3.10).
Таблица 3.10. Анализ рабочего времени персонала центра социального
| Показатели | Категории персонала | Всего | ||
| Администрация | Специалисты по соц. работе | Социальные работники | ||
| 1. Численность работников, отработавших полный месяц, чел | 13 | 18 | 17 | 48 |
| 2. Число занимаемых ими должностей | 15 | 25 | 25 | 65 |
| 3. Сумма продолжительности рабочей недели по каждой должности, чел.-ч | 570 | 975 | 950 | 2495 |
| 4. Средняя продолжительность рабочей недели, ч: | ||||
| а) на должность | 38 | 39 | 38 | 38,385 |
| б) на работника | 43,85 | 54,17 | 55,88 | 51,98 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня, ч: | ||||
| а) на должность | 6,33 | 6,50 | 6,33 | 6,40 |
| б) на работника | 7,31 | 9,03 | 9,31 | 8,66 |
| 6. Отклонение, ч | 0,97 | 2,53 | 2,98 | 2,27 |
На основании таблицы можно отметить, что по категориям персонала от администрации к социальным работникам увеличивается не только продолжительность рабочего дня в расчете на должность, но и разность между продолжительностью дня, рассчитанной на одну должность и на одного работника, а значит, увеличивается уровень совместительства. В среднем по центру при б-дневной рабочей неделе специалист находится на рабочем месте в течение 7,31 часов, что в принципе нормально, и не влияет на качество работы. Но, тем не менее хотелось бы опустить этот показатель до уровня 6 часов, так как этот показатель, косвенным образом сказывается на увеличение числа невыходов на работу в связи с временной нетрудоспособностью.
Однако необходимо отметить, что затраты рабочего времени не дают еще полного представления о загруженности работников в течение рабочего дня и отчетного периода в целом, об интенсивности их работы и ее эффективности с точки зрения получения конкретных конечных результатов. Важное значение имеет также квалификационная структура персонала. Измерение влияния этих характеристик труда и его организации на фактический уровень производительности труда представляется довольно сложным и дорогостоящим делом. Зная, что перечисленные факты в совокупности в конечном счете находят отражение в снижении затрат труда и повышении интенсивности работы персонала, целесообразно оценить, в какой степени изменение уровня обслуживания было результатом влияния экстенсивных факторов.
Необходимо отметить, что увеличение средней продолжительности рабочего дня персонала центра стало результатом изменения структуры как но признаку профессии и специальности, так и по условиям труда. Что же касается составляющих факторов увеличения среднечасового, обслуживания, то на данном уровне аналитической информации невозможно выяснить, стало ли это увеличение результатом интенсификации труда или следствием ухудшения качественных характеристик труда персонала.
Здесь же хотелось бы отметить чрезвычайно неблагоприятное влияние на работу персонала такого фактора, как уровень укомплектованности штатов.
Так как в целом по центру недостающее число занимаемых должностей составляет 11 (табл 3.7), можно говорить о превышении норм обслуживания в расчете на число подопечных установленных штатными нормативами. Превышение этих норм также свидетельствует о снижении качества услуг, предоставляемых центром подопечным города.
На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов в центре социального обслуживания населения можно сделать следующие выводы:
1. В отчетном году произошло изменение структуры персонала центра, в результате чего снизился уровень квалификации и увеличилось число работников, наблюдались высокий уровень текучести кадров и общая нестабильность состава работников.
2. Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения центром своих функций в полном объеме
На взгляд автора курсовой работы, главным образом надо присмотреть политику принятия новых работников, возможно делать более тщательный обзор, и обратиться в службу занятости для подбора прочего персонала.
Тенденция текучести кадров, характерная для многих отраслей бюджетной сферы, может быть преодолена лишь при решении задачи обеспечения достаточного и сравнимого с показателями других сфер народного хозяйства уровня оплаты труда персонала.
2. Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности работников, ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм обслуживания коек.
К сожалению’ данные показатели не позволяют оценить реальный уровень интенсификации труда и качества обслуживания населения. Однако необходимо отметить, что при неукомллектованности штатов невозможным становится обеспечение уровня производительности труда, достаточного для выполнения центром своих функций, и высокого уровня качества обслуживания одно временно. Достижение этих задач требует повышения показателя укомплектованности и квалификации штатов, а также проведения комплексных и активных мероприятий по повышению интенсивности и качества труда работников центра.
В заключение курсовой работы можно сделать выводы о том, что ревизия в трудовой сфере может быть использована и для кадровых перестановок в коллективе. Если организация хочет остаться конкурентоспособной, она должна периодически проводить перестановку кадров. Ревизия в трудовой сфере помогает менеджеру выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми условиями труда и его оплаты. Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений, но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть использована как нейтральное средство кадровых преобразований в глазах вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления трудовыми ресурсами персонала предприятия.
Для воздействия на эффективность предприятия важным элементом аудита в трудовой сфере является оценка деятельности служб управления трудом. Дело в том, что многие годы управляющие отделами трудовых ресурсов относились к второстепенным служащим, деятельность которых не связана с основной целью предприятия и не может влиять на эффективность его работы. Однако за последние годы рост стоимости рабочей силы, вмешательство государства в экономику и поиск новых резервов повышения производительности труда привели к изменению оценки роли служб управления трудовыми ресурсами в работе фирмы. В свою очередь сами службы управления трудовыми ресурсами расширили свою деятельность, с тем чтобы их действия больше соответствовали основным задачам предприятия. В ходе ревизионной проверки может быть дана экспертная оценка степени соответствия деятельности отдела управления трудовыми ресурсами основным производственным задачам предприятия.
В идеале каждая из функциональных областей управления трудом и трудовыми ресурсами, а к таковым, как показано выше, относятся планирование персонала, отбор, набор, переподготовка и повышение квалификации работников, распределение работ, система оценки выполнения работ, вознаграждение за труд с учетом компенсаций, создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе и т.д., должна отвечать общим задачам стратегических программ развития предприятия. Поэтому для определения общей эффективности деятельности соответствующих служб в ходе аудита необходимо проверить каждое из подразделений и определить, насколько эффективно и экономично они работают.