Загальна перетарифікація розрядів може мати місце лише в зв'язку з докорінними змінами в організації виробництва, наприклад, при зміні профілю підприємства, введенні нового тарифно-кваліфікаційного довідника. Подібні випадки є змінами істотних умов праці й повинні провадитися за правилами ч. 3 ст. 32 КЗпП. Працівник повинен бути попереджений про такі зміни за 2 місяці. Якщо працівник не згоден продовжувати роботу в нових умовах праці, то він може бути звільнений за п. 6 ст. 36 КЗпП.
Конкретний розмір окладу службовця встановлюється власником відповідно до посади і кваліфікації працівника при укладенні трудового договору (контракту). За загальним правилом власник в односторонньому порядку не може знизити посадовий оклад. Зниження можливе лише за результатами атестації і в межах "вилки" окладу за даною посадою, передбаченою штатним розкладом підприємства.
Працівник має право вимагати оплати за роботу, що фактично виконується, якщо він за наказом вважається на іншій посаді. Тарифно-кваліфікаційні довідники (ТКД) являють собою систематизовані переліки робіт і професій, що використовуються на виробництві.
ТКД є елементом тарифної системи і виконують роль своєрідного зразка, еталона професійних вимог за різними посадами і роботами. Такі вимоги поділяються на три групи: вимоги теоретичних знань, вимог практичних навиків, ступінь кваліфікаційної підготовки (рівень освіти, необхідний мінімальний стаж роботи).
Застосовуються два види ТКД: загальний і галузевий. За Допомогою загального ТКД забезпечується єдність у тарифікації однорідних робіт, що виконуються працівниками наскрізних професій, незалежно від відомчої належності та форми власності підприємства. Галузеві ТКД містять переліки всіх професій (робіт), які застосовуються в даній галузі, та їх кваліфікаційні характеристики. У цей час в Україні ведеться активна підготовка нормативно-правових актів у цій сфері. Це надзвичайно трудомістка робота, оскільки науково-технічний прогрес постійно спричиняє виникнення нових професій і спеціальностей. Змінюється, ускладнюється зміст традиційних професій. З 1 січня 1996 р. був введений у дію Класифікатор професій ДК 003-95, затверджений наказом Держстандарту України від 27 липня 1995 р. №257; затверджений і введений в дію наказом Держстандарту України від 22 жовтня 1996 р. №441 Класифікатор України "Класифікація видів економічної діяльності ДК 009-96"; затверджені випуски 07, 11, 16, 57, 25, 61, 05, 35 Довідників кваліфікаційних характеристик професій працівників; випуск 01 Довідника "Професії працівників, які є загальними для всіх видів економічної діяльності". Всього планується 88 випусків Довідника.
Вимоги за конкретною посадою, роботою знаходять свою конкретизацію в трудовому договорі, в посадовій інструкції, що затверджується власником.
Не можна не помічати тенденції, властивої ринковим відносинам, до розширення змісту трудового договору. Не випадково в ст. 21 КЗпП трудовий договір визначений як угода про роботу без вказівки на професію, спеціальність, посаду. Іншими словами, розширені права власника щодо визначення кола обов'язків, об'єму і характеру роботи конкретного працівника. Інша посада може і не "вписатися" в централізовані переліки і характеристики. Очевидно, це природний стан речей, і з цим не можна не погодитися. До чого призводить прагнення все передбачати наперед в трудових відносинах? До ігнорування встановлених правил. І всім відомі випадки з практики, коли працівник перебуває на одній посаді, а виконує абсолютно інші функції, або працівник за родом роботи реально обслуговує грошові або товарні цінності, а власник не має права укласти з ним договору про повну матеріальну відповідальність через те, що такої посади (роботи) не передбачено у централізованому переліку, затвердженому ще за часів СРСР у 1977 р. У сучасних умовах, коли визнані права власників, централізовані кваліфікаційні характеристики за своїм юридичним значенням повинні носити рекомендаційний характер. Завершуючи виклад питання про тарифну систему, потрібно звернути увагу ще на одне питання. Як відомо, основними напрямами соціальної політики на 1997-2000 роки передбачене підвищення частини тарифу в середній заробітній платі до 50-60%, що, на думку авторів реформи, приведе до зростання продуктивності праці. Питання це не однозначне. Досвід індустріальне розвинених країн свідчить про політику індивідуалізації доходів найманих працівників, котра базується на оцінці заслуг, що приводить до помітного зниження тарифної частини заробітку і зростання змінної частини зарплати. У літературі приводяться дані про те, що зростання зарплати якраз здійснюється за рахунок індивідуалізованої її частини, в якій враховуються ділові якості, індивідуальні результати праці. Наприклад, у Франції на цю частину доводилося 3/4 приросту оплати праці у керівників і фахівців, 2/3 - у майстрів і майже 50% - у робітників (дані на 1991 р.) (Колот А. Зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу // Україна: аспекти праці. - 1998.- №1. - С. 19).
З правових позицій в цьому випадку ми стикаємося з проблемою встановлення показників оцінки якості й результатів праці. На Заході за власником визнаються широкі права щодо самостійного вирішення питання про оплату праці конкретного працівника. У нас же не було прийнято відходити від централізованого нормативно-правового регулювання. З переходом до формування ринкових відносин в Україні неминуче станеться розширення прав власника в оплаті праці. Воно і зараз вже має місце на приватних підприємствах. По суті той правовий механізм організації оплати праці, про який йде мова, не застосовується в приватному секторі. І це факт, з яким не можна не рахуватися. Однак не можна штучно поширювати досвід країн із ринковою економікою, що склалась, на Україну, де ці відносини ще тільки знаходяться в зародковому стані. Принаймні на перехідному етапі держава повинна зберегти контрольні механізми захисту прав працівників на оплату праці.
1.2 Основна мета управління персоналом та завдання які необхідно вирішити для її досягнення
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні надають широкі можливості й водночас становлять серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять суттєвий рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дає змогу реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, урахування фактора особистості в побудові системи управління персоналом організації.
Діяльність будь-якої організації залежить від конкретних особистостей. Люди визначають придатність оснащення і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових для виконання, пристосовують до своїх можливостей структуру організації Тому працівники є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління та вбудь-якій виробничій системі.
Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління) Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом із тим персонал — це, насамперед люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом і суб'єктом управління — головна специфічна особливість менеджменту персоналу [1]. Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління і процесу формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.
Отже, слід зазначити, що на будь-якому підприємстві існує технологія (сучасна стратегія) управління персоналом, що визначає такі шляхи підвищення ефективності управління [2]:
- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього середовища (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);
- гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);
- системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у т. ч. й самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, вміння, навички, які реально опанували працівники);
- підтримання високого рівня участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи, застосування практики делегування повноважень підлеглим;
- функціонування розгалуженої системи організаційної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки в організації.
Участь людини в суспільних і виробничих відносинах визначається її бажаннями, можливостями й мотивацією або спонуканням до вирішення поставлених перед нею цілей. Тож ефективне управління персоналом неможливе без розуміння мотивів і потреб людини з метою правильного використання стимулів до праці. У той же час у кожній організації існують свої унікальні вимоги до співробітників. Певні додаткові вимоги висуваються з огляду на специфіку корпоративної культури організації: фахівець, який відмінно працює, в «агресивному» або «м'якому» середовищі, швидше за все не буде ефективно працювати в іншій компанії з іншими методами і принципами ведення бізнесу.