Розробка заходів з підвищення ефективності операційної діяльності ВАТ "Дніпропетровськгаз" (стр. 8 из 29)

В описаних вище обмеженнях господарської діяльності для монопольної газової галузі економіки України стратегія діяльності ВАТ «Дніпропетровськгаз» повинна, в першу чергу, враховувати конкурентний тиск найближчих конкурентів в Дніпропетровській області – ВАТ «Дніпрогаз», сучасною сферою обслуговування якого є газорозподільна мережа м. Дніпропетровська та смт.Юбілейне в передмісті м. Дніпропетровська, та ВАТ «Криворіжгаз», сучасною сферою обслуговування якого є газорозподільна мережа м.Кривому Розі ма смт.- територіальних сателітах м.Кривого Рогу(таблиці Ж.1- Ж.3 Додатку Ж) .

Основою конкуренції є рівень оплати за поставлений газ та договори з власником державних газорозподільних мереж – НАК «Нафтогаз України» в особі ДК «Газ України», якими в користування ВАТ «Дніпропетровськгаз», ВАТ «Дніпрогаз» та ВАТ «Криворіжгаз» передані існуючі газотранспортні та газорозподільні мережі згідно затверджених схем територіального розподілу по Дніпропетровській області.

Слід враховувати, що ВАТ «Дніпропетровськгаз» надає послуги газопостачання за регульованими державою тарифами (табл.1.4, рис.1.17 - 1.20), які встановлюються по Україні НКРЕ [25].

Таблиця 1.4

Тарифи на реалізацію газу газопостачальними компаніями України

Рис.1.17. Динаміка централізованого регулювання тарифів для надання послуг на ринку газу для ВАТ «Дніпропетровськгаз» у 2001 -2008 роках

Рис.1.18. Динаміка централізованого регулювання розподілу коштів для надання послуг на ринку газу для ВАТ «Дніпропетровськгаз» у 2001 -2008 роках (розподіл надходжень на спец рахунок)

Рис.1.19. Централізоване регулювання структури тарифів для надання послуг на ринку газу для ВАТ «Дніпропетровськгаз» у 2007 році (постачання газу)

Рис.1.20. Централізоване регулювання структури тарифів для надання послуг на ринку газу для ВАТ «Дніпропетровськгаз» у 2007 році (транспортування газу)

В сучасних умовах загальноприйнятою методологією оцінювання конкурентоспроможності є концепція п'яти конкурентних сил Портера [104], якою встановлено, що конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так називаними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції: з іншими фірмами-продавцями аналогічної продукції, фірмами – потенційними конкурентами, фірмами-виробниками замінників, фірмами-постачальниками ресурсів, споживачами продукції фірми. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.

Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, що у найбільшій мірі забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.

Конкуренція як процес конкурентної боротьби може відбуватись ціновими і неціновими методами, кожен з яких передбачає застосування різних інструментів.

До інструментів цінового методу відносять ціну товару чи послуг та ціновідхиляючі елементи: знижки, надбавки до ціни постачальника (виробника чи посередника). Ці інструменти мають кількісний характер. До інструментів нецінового методу, які мають здебільшого якісний характер, відносять різні стимули активізації продаж: рекламу, конкурси, акції, форми та методи продажу, асортимент товарів і послуг тощо. Застосовуючи ті чи інші інструменти конкурентної боротьби, підприємства формують (здобувають) конкурентні переваги [104].

Конкурентні переваги – це сукупність власних і набутих матеріальних і нематеріальних активів і умов діяльності підприємства, використання яких забезпечує йому можливість випередити у підсумку (перемогти) конкурентів за результатами діяльності (більший обсяг товарообороту, менший обсяг витрат, більший розмір прибутку, вищий імідж тощо) [ ].

Конкурентні переваги, часто ототожнюються з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю. Така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження [104].

Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого.

Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується в завдання адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що надає змогу швидко й точно визначати напрями підвищення конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність - багатопланова економічна категорія, що може розглядатися на декількох рівнях: конкурентоспроможність країни, конкурентоспроможність галузі, конкурентоспроможність товаровиробника, конкурентоспроможність товару.

Стратегії досягнення конкурентних переваг та ефективної конкурентоспроможності застосовуються практично всіма ефективно функціонуючими компаніями в країнах із розвинутою ринковою економікою та поступово стають невід’ємним елементом систем планування діяльності і вітчизняних підприємств. Вони набирають щоразу важливішого значення у зв’язку з технологічними, економічними, конкурентними і соціально-культурними змінами, характерними для останніх десятиліть.

Серед таких змін можна виділити:

- ускладнення процесу формування стратегій із збільшенням масштабів господарських завдань, посиленням науково-технічного прогресу;

- посилення обмеженості ресурсів, що вимагає їх оптимізації при плануванні;

- підвищення вимог до достовірності стратегій внаслідок зростання невизначеності та ризику при їх реалізації;

- збільшення динамічності середовища і, відповідно, необхідність чіткого і детального стратегічного планування в часі;

- необхідність забезпечення гнучкості стратегій у зв’язку зі швидкими змінами зовнішнього середовища;

- зростання значення стратегії для організацій, оскільки масштаби їх діяльності постійно збільшуються, і координувати діяльність різних підсистем стає неможливим.

Розробка стратегії підприємства ведеться за результатами досліджень внутрішніх конкурентних переваг та зовнішнього середовища для фірми.

Аналіз найближчих конкурентів (які їхні можливі дії) - зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготується до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальних дій у випадку, якщо є передумови до ослаблення позиції найближчих конкурентів. З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь на активізацію власної конкурентної стратегії.

Етап конкурентного аналізу галузі – це визначення ключових факторів успіху (КФУ). КФУ – загальні для всіх підприємств галузі фактори, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції. Задача полягає у визначенні факторів, що дають у даній галузі ключ до успіху в конкуренції. Аналітикам необхідно виділити 3 – 5 найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування усіх виділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повинні лягти в основу стратегії підприємства.

КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:

- досвід організації наукових досліджень (важливий у галузях високої технології);

- здатність швидкого здійснення технологічних і/чи організаційних нововведень;

- наявність досвіду роботи з передовими технологіями.

КФУ, зв'язані з організацією виробництва:

- низькі витрати виробництва;

- висока якість вироблених товарів;

- висока фондовіддача (для фондоємних галузей);

- вигоди, зв'язані з місце розташування підприємства;

- наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;

- налагоджене партнерство з гарними постачальниками;

- висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);

- низькі витрати на НИОКР і технологічну підготовку виробництва;

- гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

КФУ, засновані на маркетингу:

- добре організована власна виробнича розподільна мережа чи наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею;

- низькі витрати розподілу; швидка доставка;

- добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

- доступний і добре організований сервіс;

- акуратне виконання замовлень;

- широта асортименту і можливість вибору товарів;

- привабливе, надійне і зручне упакування;

- наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.

КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

- професійна перевага, визнана талант;

- володіння секретами виробництва;

- уміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;

- наявність досвіду у визначеній технології; використання розумної реклами, що захоплює;