- уміння швидке розробляти і просувати нову продукцію.
КФУ, зв'язані з організацією і керуванням:
- наявність ефективних і надійних інформаційних систем;
- здатність керівництва швидко реагувати на зміни ринку;
- досвідчена в даній сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.
Інші КФУ:
- наявність гарної репутації в споживачів;
- доступ до фінансового капіталу й ін.
Етап аналізу порівняльної оцінки конкурентоспроможності підприємств дає можливість оцінити порівняльну силу підприємства і його найближчих конкурентів. Послідовність аналізу:
Визначаються 5 – 10 найбільш важливих для даної галузі КФУ. Для кожного фактора визначається його вага виходячи з його значимості. Сума ваг по усім виведеним КФУ дорівнює 1.
Позиція кожного конкурента по окремому КФУ оцінюється експертної шляхом виходячи з деякої шкали. Оцінки можуть бути, наприклад, від 1 до 10, де 1 – сама слабка позиція, а 10 – найдужча позиція.
Визначається загальна оцінка конкурентоспроможності шляхом підсумовування зважених рейтингових оцінок для кожного конкурента.
Позиції, по яких виявлені істотні чи слабості сила підприємства, повинні бути використані при виробленні стратегії. Позиції, по яких відзначена перевага підприємства, повинні бути використані для посилення його конкурентної позиції. По тим позиціям, де переваги в конкурентів, повинні бути вироблені міри, що перешкоджають їм використовувати ці переваги.
В умовах ринкової економіки аналіз конкурентоспроможності підприємств стає об’єктивною необхідністю, так як в сучасній конкурентній боротьбі при всій її масштабності, динамізмі і гостроті виграє той, хто аналізує і бореться за свої конкурентні позиції. Важливою проблемою стає кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства і управління нею.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства базується на аналізі його сильних і слабих сторін, а головне, - потенційних можливостей. Оцінка потенційних можливостей підприємства – складна і трудомістка задача, яка дозволяє забезпечити баланс ринкових запитів з реальними можливостями самого підприємства, розробити основні програми його виробничого розвитку і поведінки на ринку, а також підвести реальну і компетентну основу під рішення, що приймаються.
Аналіз зовнішніх умов є базою для прийняття рішень про підвищення конкурентоспроможності, сприяє росту ефективності і рентабельності його виробничої збутової діяльності, створенню основи для становлення маркетингового підходу у рішенні ключових задач управління.
Дослідження внутрішніх умов формування виробничо-ресурсної бази передбачають:
оцінку фінансово – економічного положення підприємства – характеристика економічного потенціалу і господарської діяльності підприємства, ефективності роботи підприємства і його рентабельності, фінансового положення;
ревізію товарного асортименту підприємства і аналіз конкурентоспроможності продукції, що випускається – складання переліку номенклатури виробів, що випускаються, оцінка внеску кожного виду товару у прибутковість роботи підприємства, оцінка технічного і якісного рівня випущеної продукції, оцінка витрат виробництва за номенклатурою виробів, що випускаються підприємством, аналіз цін по кожному з видів продукції;
аналіз стратегії підприємства на ринку – аналізується стратегія на ринку в цілому і по окремим його сегментам;
аналіз організаційної структури управління підприємством і складання його схеми;
діагностику і облік виробничих потужностей підприємства;
оцінку матеріально-технічної бази підприємства (забезпеченість матеріалами, енергією і сировиною);
оцінку науково-технічного потенціалу підприємства – ступінь забезпеченості науково-дослідницьких лабораторій і конструкторських бюро, рівень оперативності впровадження інновацій у виробництво, якість науково-технічних нововведень, рівень кваліфікації інженерних кадрів тощо;
оцінку планової роботи підприємства і ефективності виробничо-збутових і науково-технічних прогнозів;
оцінку робочої сили підприємства, його кадрового складу, рівня освіти і підвищення кваліфікації;
оцінку інформаційної інфраструктури підприємства;
оцінку маркетингових і комерційних складових діяльності підприємства;
оцінку системи формування і стимулювання попиту на продукцію, що випускається тощо.
Підхід Портера [104] до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій підприємства на ринку визначають:
витрати, з якими виробляється і збувається продукція;
незамінність продукту;
сфера конкуренції (тобто питома вага на ринку).
Досягти конкурентних переваг і зміцнити свої позиції підприємство може за рахунок:
- забезпечення більш низьких витрат на виробництво і збут товару. Низькі витрати означають здатність підприємства розробляти, робити і продавати товар з порівнянними характеристиками, але з меншими витратами, чим конкуренти. Продаючи свій товар на ринку зі сформованої (чи навіть меншої) ціні, підприємство дістає додатковий прибуток;
- забезпечення незамінності продукту за допомогою диференціації. Диференціація означає здатність підприємства забезпечити покупця товаром, що володіє більшою цінністю, тобто більшої споживчою вартістю. Диференціація дозволяє встановлювати більш високі ціни, що дає великий прибуток.
М. Портер [104] пропонує застосовувати такі три основні стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг(табл. 1.5): стратегію мінімізації витрат, стратегію диференціації, стратегію концентрації.
Таблиця 1.5
Особливості конкурентних стратегій підприємства по Портеру [104]
| Характеристики | Стратегія мінімізації витрат | Стратегія диференціації | Стратегія концентрації |
| Стратегічна мета | Орієнтація на весь ринок | Орієнтація на весь ринок | Орієнтація на вузьку ринкову нішу |
| Конкурентна перевага | Витрати виробництва нижчі, ніж у конкурентів | Здатність пропонувати унікальні властивості | Нижчі витрати або унікальні властивості товару в певній ніші |
| Особливості товару | Якісний базовий товар, обмежений асортимент | Широкий асортимент | Товар, спеціалізований для цієї ніші |
| Виробництво | Пошук способів зниження витрат без погіршення якості | Пошук можливостей створення додаткової цінності для споживачів | Відповідність потребам ніші |
| Маркетинг | Виділення тих характеристик товару, що знижують витрати | Створення додаткових властивостей, на які є попит. Встановлення підвищеної ціни для відшкодування витрат | Прив’язка унікальних властивостей до задоволення специфічних потреб у ніші |
| Підтримка стратегії | Розумні ціни / хороша якість | Концентрація на унікальності, формування репутації, іміджу | Концентрація на сегменті - не розпорошувати зусилля на інші ринки |
| Слабкі сторони стратегії | - Технологічні зміни обезцінюють досвід та інвестиції- Повільна реакція на необхідність удосконалення товару через посилення уваги до витрат | - Вища, ніж у конкурентів із низькими витратами, ціна ускладнює збереження прихильності до товару- Значення диференціації зменшується з перетворенням товару на традиційний | - Істотно вища, ніж у конкурентів із низькими витратами, ціна на спеціалізовані товари- Відмінності у специфічних вимогах до товару зменшуються- Конкуренти виходять на ще вужчі під-сегменти всередині сегмента |
В умовах державного регулювання цін реалізації газу єдиною стратегією розвитку ВАТ «Дніпропетровськгаз» є стратегія зниження мінімізації витрат, тобто зменшення собівартості реалізуємої продукції та послуг.
Розділ 2. Обґрунтування заходів з підвищення економічної ефективності операційної діяльності ВАТ «Дніпропетровськгаз»
2.1 Техніко-економічне обґрунтування заходів
В умовах державного регулювання цін реалізації газу єдиною стратегією розвитку ВАТ «Дніпропетровськгаз» та відміченої в аналізі розділу 1 дипломного дослідження хронічної збитковості діяльності за рахунок не покриття реалізацією газу за регульованим тарифом фактичних витрат підприємства є, основною стратегіє діяльності та розвитку є - стратегія зниження мінімізації витрат, тобто зменшення собівартості реалізуємої продукції та послуг.
Основним інструментом реалізації стратегії мінімізації витрат є досягнення мінімуму розбалансу газу в газорозподільних мережах, тобто розбалансу між вхідними обсягами газу, постачаємого з магістральних газопроводів високого тиску ДП «Укртрансгаз» НАК «Нафтогаз України» в газорозподільну мережу середнього та низького тиску ВАТ «Дніпропетровськгаз», та доставленими до споживачів та сплаченими обсягами газу.
Розбаланс газу між вхідними та реалізуємими обсягами газу виникають в газорозподільних мережах за причинами:
- відсутності газових лічильників на входах в газорозподільну мережу відповідальності ВАТ «Дніпропетровськгаз» та врахування вхідних обсягів газу за розрахунковим методом;
- відсутності газових лічильників на входах в мережу споживачів та врахування вихідних, сплачуємих споживачами, обсягів газу за розрахунковим методом;
- відсутності газових лічильників на лініях власного споживання газу робочою інфраструктурою ВАТ «Дніпропетровськгаз»;
- втрати газу за рахунок витоку в трубопроводах газових мереж та в пристроях обладнання регулювання тиску в газових мережах при переході з високого та середній та малий тиск;
- кримінально-несанкціонованого відбору газу з газорозподільних мереж ВАТ «Дніпропетровськгаз» за рахунок несанкціонованих «врізок» в розподільні трубопроводи.
Загальний рівень оцінки розмірів втрат газу при транспортуванні (розбаланс газових мережах) спирається на терміни виробничо-технологічних втрат природного газу - нормованих та понаднормативних, балансових втрат, втрат внутрішнього використання газу.