Снижение себестоимости продукции предприятия на примере ОАО "МПОВТ" (стр. 6 из 24)

б) специальное конструкторское бюро;

в) общетехнический отдел;

г) отдел охраны труда и окружающей среды;

д) зам. технического директора по техпереоснащению, реконструкции и строительству, которому, в свою очередь, подчиняются: энерго-ремонтное производство, ремонтно-механическое производство, отдел капитального строительства.

Специальное конструкторско-технологическое бюро разрабатывает конструкции новых изделий; совершенствует конструкции выпускаемых изделий; готовит конструкторскую документацию для внедрения.

Общетехнический отдел разрабатывает новые и совершенствует существующие технологические процессы, разрабатывает, проектирует и изготавливает специальную технологическую оснастку.

Энерго-ремонтное и ремонтно-механическое производства осуществляют ремонт всего парка оборудования предприятия; надзор за состоянием и правилами эксплуатации станочного парка, энергетического оборудования и электрических машин. В их ведении находятся ремонтно-механическая база, силовое хозяйство, служба связи.

Директор по производству и материально-техническому обеспечению – зам. генерального директора - через подчиненные ему отделы и службы ведает вопросами оперативно-календарного планирования и регулирования производства, руководит подразделениями основного производства, руководит материально-техническим снабжением. В его подчинении находятся: производственно-диспетчерский отдел, отдел материально-техничес-кого снабжения, отдел внешней комплектации и реализации, отдел технической документации, производство АТС, производство магнитных элементов, механоокрасочное производство и транспортный цех.

Директор по персоналу, режиму и идеологической работе - зам. генерального директора - отвечает за набор кадров рабочих и служащих, их учебу и подготовку. Ему подчиняются: отдел кадров и подготовки кадров, служба безопасности и военизированная охрана.

Директор по маркетингу руководит определением рынков сбыта продукции. Ему подчиняются: центр технического обслуживания и торгового сотрудничества, торгово-коммерческий центр, отдел конъюнктуры рынка, рекламы и контроллинга, салон-магазин «Импульс», производственно-технический комплекс средств вычислительной техники.

Директор по качеству - ведает вопросами контроля качества продукции. У него в подчинении находятся: отдел технического контроля, отдел метрологии и испытаний, участок входного контроля.

На ОАО «МПОВТ» имеется информационно-вычислительный центр, который централизованно выполняет массовые и трудовые работы по всем функциям управления.

В организационной структуре ОАО «МПОВТ» повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления. Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения - это отделы производства, маркетинга, финансов.

Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

Недостатки: полномочия в системе управления распределены не достаточно равномерно, поскольку большинство решений принимается на уровне заместителей директоров и начальников отделов. Можно отметить, что трудоёмкость управления на ОАО «МПОВТ» различна по отношению к различным подразделениям за счёт недостаточно рационально разработанной структуры управления. Наиболее высокая трудоёмкость управления относится к отделам по экономике и финансам, техническим службам и отделам по производству и материально-техническому обеспечению.

Численность работающих на ОАО «МПОВТ» по состоянию на первое января 2009 г. – 2 248 чел. По категории персонала: руководители и специалисты – 973 чел. (44%), рабочие – 1 275 чел. (56%).

Таблица 2.3 – Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Фактически в процентах
				2007г. к 2006 г.	2008г. к 2007 г.
1	2	3	4	5	6
Всего	2 776	2594	2 413	93,44	93,02
В том числе основная деятельность, из неё:	2 567	2423	2 248	94,39	92,78
рабочие	1 466	1 369	1 275	93,38	93,13
служащие,из них:	1 101	1 054	973	95,73	92,31
руководители	233	225	218	96,57	96,89
специалисты	868	829	755	95,51	91,07
Неосновная деятельность	209	171	165	81,82	96,49

Как видно из данных таблицы 2.3, численность персонала основной деятельности в 2007 г. снизилась против 2006 г. и составила 94,39%, и продолжала снижаться, составив в 2008 г. по сравнению с 2007 г. 92,78%.

Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала при темпе роста объёмов производства в 2007 г. 110%, в 2008 г. - 100,5% и росте производительности труда в сопоставимых условиях в 2006 г. на 18,4%, в 2007 г. – на 16,5%, в 2008 г. – на 11,8%.

В процессе анализа изучим изменение структуры персонала предприятия. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.5. Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих в 2008 г. фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем в 2006 г.).

Таблица 2.4 - Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	2006 г.		2007 г.		2008 г.
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Персонал основной деятельности.всего	2 567	100,00	2 423	100,00	2 248	100,00
В том числе:
рабочие	1 466	57,11	1 369	56,50	1 275	56,72
руководители	233	9,08	225	9,29	218	9,70
специалисты	868	33,81	829	34,21	755	33,58

Важным фактором, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), т.е. определённое число подчинённых, которыми можно эффективно управлять. Считается, что её средняя величина составляет 7-10 чел. [6, с. 181] Для расчёта коэффициента управляемости на предприятии мы применим норму, равную восьми. Рассчитаем коэффициент управления. В 2006 г. он составил:

(1466 + 868) / 233 / 8 = 1,25

В 2007 г. коэффициент управляемости будет равным:

(1369+829) / 225 / 8 = 1,22

В 2008 году он составил:

(1275+755) / 218 / 8 = 1,16

Из таблицы 2.4 можно сделать вывод, что год от года идёт снижение численности специалистов и рабочих, а также снижается количество руководителей. Но, в то же время, прослеживая динамику коэффициента управляемости, можно отметить его последовательное снижение. Коэффициент управляемости, имеющий тенденцию к снижению, говорит о неспособности системы управления обеспечить удовлетворительную согласованность деятельности подразделений и отдельных работников. Деятельность такого предприятия недостаточно неэффективна. Предприятие объективно нуждается в специальных мерах по организации управления второго порядка, направленных на повышение управляемости его системы управления, например, уменьшении количества руководителей и расширении зон обслуживания линейным персоналом, т. е. увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и ставок в порядке внедрения на производстве новых методов экономического руководства. Это может сократить затраты на заработную плату, а, следовательно, и издержки предприятия, что приведёт к снижению производственной себестоимости выпускаемой продукции.

Важнейшим структурным подразделением экономической службы предприятия является планово-экономический отдел (ПЭО).

Планово-экономический отдел общества является самостоятельным структурным подразделением Общества, подчиняется непосредственного директору по экономике и финансам.

Отдел реализует на уровне Общества функцию управления «технико-экономическое планирование и анализ хозяйственной деятельности».

ПЭО осуществляет методическое руководство планово-экономичес-кими отделами филиалов и обособленных структурных подразделений. Отдел в своей деятельности руководствуется: законами Республики Беларусь, декретами и указами Президента Республики Беларусь, постановлениями и распоряжениями Совета Министров, приказами и распоряжениями Министерства промышленности, другими нормативными актами, приказами и указаниями генерального директора, указаниями директора по экономике и финансам, Уставом ОАО «МПОВТ» и настоящим Положением.

Отдел возглавляется начальником планово-экономического отдела.

Деятельность отдела должна способствовать внедрению рыночных отношений, обеспечивать рост рентабельности производства и прибыли: способствовать совершенствованию внутризаводского хозяйственного расчета; способствовать формированию конкурентоспособных отпускных цен на продукцию изготавливаемую обществом. В работе ПЭО использует методы экономического анализа расходов по статьям затрат.

Организационная структура управления планово-экономическим отделом представлена на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 - Организационная структура планово-экономического отдела

Роль ПЭО в снижении себестоимости заключается в разработке планов себестоимости товарной продукции общества и доведении их до цехов предприятия, а также в контроле за выполнением установленных плановых пери-ода.