Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, отыскивать возможности для реагирования на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются большие усилия и затраты. Необходимо также создание служб, занимающихся отслеживанием окружения и включением организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. В современных условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагичными бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивирования и организации труда, определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, даже если в ней создана подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы выполнения стратегии.
Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить эту миссию и достичь поставленных целей. В современном управлении анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды. Основная задача анализа среды состоит в том, чтобы определить, какие возможности и какие угрозы несет в себе внешняя среда и какие сильные и слабые стороны имеет организация.
Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно определить миссию и цели организации. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, обеспечивая участие в прибылях, создавая социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой ответственной работы. Первый подпроцесс — определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Следующим этапом стратегического управления является анализ и выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно в случае успешного осуществления он приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал в реализацию стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала. Поэтому сердцевиной выполнения стратегии является проведение стратегических изменений в организации с целью приведения ее в состояние, адекватное выбранной стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются:
1)определение того, что и по каким показателям проверять;
2)оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3)выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Он принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, осуществления стратегии или выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, можно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.