PEST-Аналіз це аналіз зовнішніх факторів, що впливають на діяльність фірми (політика, економіка, соціальні умови, технології). Політика: недосконала й складна податкова система, що приводить до встановлення високих цін на товари й вимиванню оборотних коштів підприємства; установлення твердих перешкод посередницької діяльності, що приводить до ускладнення збуту товарів; складні процедури реєстрації й перереєстрації підприємства; складність здійснення валютних операцій у зв'язку з подвійним валютним курсом. Економіка: утруднення при довгостроковому плануванні у зв'язку з високим темпом інфляції; недолік зовнішніх інвестицій; нестабільність валюти. Соціальні умови: низька платоспроможність населення і її подальше падіння; старіння населення, що приводить до скорочення попиту на пиво; Технології: використання фізично застарілого обладнання; невисокий коефіцієнт завантаження встаткування; моральне старіння встаткування у зв'язку з використанням більше зробленого встаткування за рубежем.
Комплекс маркетингу це сукупність коштів впливу на споживачів цільового ринку з метою викликати в них бажану відповідну реакцію.
Для практичної реалізації маркетингових рішень на підприємстві працює служб маркетингу.
Служба по зборі інформації включає: довідково-бібліографічну службу; інформаційну службу; службу дослідження ринку. Комерційна служба включає: організація роботи торговельної контори; організація роботи торговельного персоналу; підготовка торговельного персоналу; планування збуту; розробка торговельних бюджетів і завдань; розподіл, транспортування й складування; облік і аналіз торговельної статистики. Служба по рекламі й стимулюванню збуту включає: реклама; стимулювання праці торговельних працівників; стимулювання купівельного попиту; установлення зв'язків із громадськістю. Служба планування асортиментів продукції включає: визначення асортиментів продукції; визначення характеристик виробу; визначення характеристик упакування; визначення цін; визначення вимог до технічного обслуговування. Сервісна служба включає: передпродажне обслуговування; гарантійне обслуговування; післягарантійне обслуговування.
4. МОЇ ПРОПОЗИЦІЇ ДЛЯ ПОЛІПШЕННЯ РОБОТИ ХЕРСОНСЬКОГО М'ЯСОКОМБІНАТУ
Для поліпшення роботи Херсонського м'ясокомбінату, на мій погляд, керівництву фірми необхідно відповісти на кілька важливих питань.
1) фінанси: фінансове благополуччя. Який бачать компанію акціонери? Що це означає для її акціонерів?
2) зовнішні споживачі: задоволеність споживачів. Який бачать компанію споживачі? Що це означає для споживачів?
3) внутрішні процеси: керованість процесу. Як потрібно управляти ключовими бізнес-процесами, щоб створювати цінність для споживачів? Яким процесам ми повинні приділяти особливу увагу, щоб постійно задовольняти своїх споживачів?
4) знання й навчання: навички й настрій службовців і здатність організації до навчання. Як може компанія залишатися успішної й у майбутньому? Як ми повинні вчитися й спілкуватися, щоб змінитися на краще й завдяки цьому реалізувати бачення?
У заяві про місію описуються індивідуальні особливості організації й обґрунтовується необхідність її існування: у ній вказується, для кого й чому вона існує, які потреби задовольняє, яка її кінцева мета, у чому її основна функція й хто найважливіші зацікавлені сторони. Із цим зв'язані наступні питання: якими видами діяльності ми займаємося? Які послуги робимо або яку продукцію провадимо? Кого ми вважаємо своїми споживачами? Від імені кого вживаємо свої зусилля? Які унікальні цінності ми даємо своєму споживачеві? У вдалій заяві про місію також докладно характеризується сфера діяльності організації з погляду працівників, споживачів, послуг і продукції. Заява про місію визначає характер організації й не обмежується якимсь періодом часу. Цей «генетичний код» організації покликаний допомогти службовцем прийти до єдиного розуміння основної мети й працювати з більшою віддачею, а також пояснити, чим їхня організація відрізняється від інших. Вдало сформульована, переконлива заява про місію підвищує погодженість дій службовців, допомагає їм працювати більш цілеспрямовано, сприяє створенню в організації атмосфери взаєморозуміння.
У викладі бачення організації розкривається сама честолюбна мрія її керівництва. Воно відображає те, якої організація хоче бачити своє майбутнє, а також те, як його можна наблизити. У викладі бачення вказується, чого організація хоче досягти, що необхідно для її успіху і які критичні фактори успіху роблять її унікальної. Крім того, воно дозволяє судити про те, чим і як ця організація хоче відрізнятися від інших. Таким чином, воно дає подання про її ключові сфери компетенції (областях, де ця організація домоглася переваги над іншими), причинах, по яких споживачі користуються її продукцією й послугами, а також про те, яких принципів дотримуються її службовці. Виклад бачення допомагає організації визначити ті ключові сфери компетенції, які вона повинна зберегти в цілості й недоторканності, і зрозуміти, у якому напрямку їй варто розвиватися далі. Воно також відображає етичні принципи організації і її культуру. На відміну від заяви про місії, виклад бачення обмежено певним тимчасовим інтервалом і вв'язано зі стратегічними цілями організації й показниками її діяльності. Ці показники діяльності роблять бачення вимірним. Вдало сформульоване бачення дозволяє задати напрямок особистим устремлінням і творчій активності, створює клімат, сприятливий для радикальних змін, зміцнює віру співробітників організації в майбутнє й вивільняє енергію людей. У сукупності місія й бачення розкривають душу організації. Вони відображають її колективні честолюбні устремління й впливають на формування відносини службовців до своєї організації.
Бачення організації також ґрунтується на сукупності загальних моральних цінностей, які підсилюють єдність службовців у поглядах, їхня відданість справі й прихильність організації, а також позитивно впливають на їхнє поводження. Ці основні моральні цінності визначають, яким образом хтось повинен діяти, щоб реалізувати бачення організації. Вони можуть використовуватися як принципи, що регламентують поводження людей на роботі. Проявом основних моральних цінностей можна вважати те, як ми поводимося один з одним і як ставимося до споживачів, працівникам, акціонерам, постачальникам і громадськості. Якщо моральні принципи, норми й цінності службовців і організації збігаються, то люди, як правило, працюють сумлінно й з максимальною віддачею. Основні моральні цінності повинні також задовольняти вимогам етики. В організації всі зобов'язані діяти відповідно до цих моральних цінностей і норм. Це - незмінні принципи й основи діяльності організації, необхідні для збереження її унікальності. Вони містять у собі духовні цінності, що визначають, за що виступають працюючі в організації люди. Головні питання, які отут виникають, такі: які моральні цінності для нас вище всього? За що ми виступаємо? Як ми ставимося друг до друга і як працюємо разом? Якими себе бачимо? Якими ми хотіли б бачити свій стиль керівництва й свою культуру? Основні моральні цінності поєднують людей, діючи як особливий склад, що цементує організацію. Вони сприяють росту відданості справі, лояльності й прихильності організації всіх її співробітників, особливо якщо ці цінності відповідають їхнім особистим устремлінням.
Критичний фактор успіху - це те, що організація повинна вміти робити краще інших, щоб вижити, або те, що має основне значення для її успіху. Такі найважливіші моменти визначають її конкурентну перевагу. Завдяки критичним факторам успіху організація хоче відрізнятися від інших і стати унікальної на ринку, і тому вони мають відношення до її ключових сфер компетенції. Ці фактори пов'язані із уже згаданими аспектами збалансованої системи показників і в такий спосіб є невід'ємною частиною бачення організації.
Мети організації - це піддаються виміру результати, яких організація хоче досягти. Звичайно це очікувані результати, яких організації необхідно досягти в короткостроковому плані, для того щоб реалізувати своє довгострокове бачення. Мети прямо залежать від критичних факторів успіху. Однак розробка збалансованої системи показників не передбачає кількісного вираження цілей; це відбувається на більше пізньому етапі при визначенні показників діяльності й завдань. Для кожного критичного фактору успіху є одна або кілька цілей, які відповідають одному із чотирьох аспектів збалансованої системи показників. Ці стратегічні цілі утворять частина причинно-наслідкового ланцюжка, останньою ланкою якої є кінцева мета організації.
Заходу щодо поліпшення - це дії, що вживаються для реалізації місії, бачення й цілей організації. У першу чергу повинні здійснюватися міри, що роблять найбільший вплив на критичні фактори успіху організації.