Характеристика центров нормируемых и ненормируемых затрат торгового предприятия (стр. 2 из 3)
Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — объем закупок в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.
Таблица 1
Оценка результатов планирования в центре нормируемых затрат
| Показатели | План | Факт | План, пересчитанный под фактический выпуск | Отклонение, + / − |
| (1) | (2) | (3) | (4) = (2) - (3) | |
| Объем закупок, ед. | 10 | 7 | 7 | −3 |
| Нормируемые (переменные затраты), руб. | 10 * 300 = 3000 | 2500 | 7 * 300 = 2100 | −400 |
| Постоянные затраты, руб. | 500 | 450 | 500 | +50 |
| ИТОГО затраты, руб. | 3500 | 2950 | 2600 | −350 |
Для сравнения фактических и плановых показателей бюджет должен быть пересчитан под фактический размер выпуска (Табл. 1).
Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Приведенный пример показывает, что если сравнивать не пересчитанные плановые и фактические данные, то имеет место экономия в 550 руб. (3500 — 2950). В действительности экономия была достигнута за счет меньшего объема закупок: вместо 10 запланированных единиц было приобретено 7.
Пересчет плановых переменных затрат по фактическому объему выпуска показывает, что структурное подразделение осуществило перерасход в размере 350 руб.
В центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов — сравнение фактических и плановых данных по реализации.
Центр ненормируемых затрат
Центр ненормируемых затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для функциональных служб предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».
В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат - это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на работу персонала предприятия.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы.
Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.
Планирование в центрах ненормируемых затрат чаще всего осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес процессах.
Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудовых затрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.
Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудовых затрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения.
Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть.
Фактически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для компании — или, наоборот, не иметь никакой ценности.
Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т. д.). Например, для отдела НИОКР таким показателем может быть количество реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического эффекта.
При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника. [3, с.15-19]
Центры ненормируемых затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно.
Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):
- благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы расходов;
- выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
- репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.
Условиями премирования центров управленческих затрат являются:
- непревышение сметы операционных расходов;
- выполнение целевого (качественного) бюджетного плана. [1, с.13].
Предприятие ООО «Евролот запад»имеет несколько филиалов магазинов «Свенская ярмарка» на территории Российской Федерации, а также и в в городе Брянске. В 2006 году открылся филиал магазина в Фокинском районе, а через год в Володарском районе.
Рассматриваемый нами магазин расположен в Володарском районе города Брянска, на Новостройке по адресу ул. 2-я Мичурина, 42. Предприятие занимается розничной торговлей продовольственных и непродовольственных товаров, а также реализацией продуктов питания собственного производства (хлебопекарных и кондитерских изделий). Торговая площадь супермаркета составляет около 1600 м
, ассортимент супермаркета – 20 тыс. позиций. Ассортимент товаров, реализуемых магазином, достаточно широк и представлен как отечественной, так и импортной продукцией. При этом в продаже преобладает продукция отечественных товаропроизводителей.В целях поддержки местных товаропроизводителей, расширения и укрепление прямых хозяйственных связей, предприятие «Свенская ярмарка» ежегодно заключают договоры с предприятиями перерабатывающей, пищевой, хлебопекарной промышленности на поставку хлебобулочных, кондитерских, бакалейных товаров, продуктов животноводства, алкогольных и безалкогольных напитков, а также других продуктов питания.
Для управления крупным супермаркетом «Свенская ярмарка» была выбрана торговая система SM Complex: Проф. Торговый Центр 8.Х, реализованная на платформе 1С: Предприятие 8.0. Для эффективного управления 20 тыс. позициями ассортимента супермаркета используется модуль управления выкладкой товара SM Merchandising. Автоматизация торгового зала реализована с помощью решения Set Retail. В состав комплекса оборудования для автоматизации супермаркета вошли: POS-терминалы Wincor Nixdorf BEETLE K, сканеры штрих-кода Magellan, весовое оборудование с печатью этикеток Mettler Toledo, терминалы сбора данных Cipher.
Месторасположение магазина «Свенская ярмарка» очень удобное для осуществления торговой деятельности. Назовем важные особенности расположения и внешнего окружения магазина: