Пок-ли исп-я мат-х рес-сов: 1-обобщающие: - матер-сть= Мз/Nb, где Мз - мат-е затраты, Nb-объём выпуска пр-ци в соотв-х ед-х. - матер-отдача=1/Ме, уд-й вес мат-х затрат в с/с пр-ции, коэф-т исп-я мат-х рес-сов=∑Мз. ф/∑Мз. пл, к>1-перерасход Мз, к<1экономия.2 - частные исп-ся для хар-ки эф-сти потребл-я Мрес-сов и для оценки Ме отд-х изд-й
76. Ф-ция упр-я - вид д-сти, основ-й на разделении и кооперации менеджмента и характер-ся опред-й однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта упр-я Виды:
1-Общие функции выделяются по этапам (стадиям) упр-я.
–Планирование - с его помощью руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Призвано ответить на следующие вопросы: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это. Планир-е бывает: стратег-е. тактич-е. оперативное. Планы пр-тия можно классифицировать по следующим критериям: 1. по длительности (долгосрочные, краткосрочные, разопью), 2. По степени обязательства - носят рекомендательный и категорический характер, 3. индивидуальные и групповые, 4. по направлению решений - внутренние и. внешние.4 – генер-й. общий и бизнес-план.;
- орг-я - стр-ра с-мы в виде взаимоотнош-й, прав. целей, ролей. видов д-сти и др. ф-ров, к-е имеют место. когда люди объединены совместным трудом, - пр-сс, посредством к-го созд-ся и сохр-ся стр-ра орг-ции.;
- Мотивация это процесс побуждения к деятельности для достижения личностных целей и целей орг-ции.
- корд-я и регулир-е;
- Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Оценивает степень выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Виды: предварит-й, тек-й, закл-й, - учет, анализ, прогнозир-е.
2-Функции, выделяемые по сфере д-сти, называются конкретными.
- перспективное и текущее эк-е и соц-е планир-е;
- орг-я работ по стандартизации; - учет и отчетность;
- экон-й анализ; - технич-я подготовка пр-ва;
- орг-я пр-ва; - упр-е технолог-ми процессами;
- оперативное упр-е производством;
- метрологическое обеспечение;
- технолог-й контроль и испытания;
- сбыт продукции; - орг-я работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.
3-Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Основным содержанием системы управления явл-ся механизм управления состоящий из: 1) принцапов управления - истины (правила) на кот-х строится система управления в целом и ее части (полномочия и ответственность, вознаграждение, единоначалие, стабильность раб места; 2) ф-цнй управлений - виды деятельности аппарата управления выделяемых на основе разделении и кооперации труда; 3) методов упр-я способы целенаправленного воздействия на коллектив и отдельных раб-ков; 4) стилей упр-я, кот представляет собой совокупность методов, приемов и действий наиболее характерных для руководителя, его взаимодействия с подчиненными: авторитарный, либеральный, демократический, анархический; 5. реорганизуясь в конкретной организации механизм управления приобретает конкретную форму организационного управления, включающую: организацион структуру управления (линейная, матричная, дивизионная, линейно-функциональная), управленч-й персонал (рук, спец, технические исполнители), обеспечивающие подсистемы (информационная, математическая).
77. Под организационной структурой упр-я понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организац-х единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи. Элементы ОСУ: органы управления, структурные подразделения, первичная группа (один руководитель, но нет подчинённых). Связи в структуре управления: 1. Горизонтальные. Носит характер согласования и является одноуровневым.2. Вертикальные - связи, подчинения, возникшие при наличии нескольких уровней управления. Принципы формир-я ОСУ: 1. должна отражать цели и задачи предприятий.2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.3. Соотношение между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры с другой
Линейные ОСУ устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Достоинства: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий, простота управления, чёткая ответственность, оперативность в принятии реш-й, личная отв-сть рук-ля за конечные рез-ты д-сти. Недостатки: руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти, перегрузка инф-цией, отсутствие звеньев по планированию и подготовке реш-й.
Функцион-я стр-ра явл-ся следствием раздел-я управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функцион-х подразделений или персонала упр-я по функц-му признаку. Преим-ва: высокая компетентность спец-стов, освобожд-е линейных менеджеров от реш-я нек-х спец-х вопросов, стандартиз-я, формализ-я, и программиров-е явл-й и процессов, уменьшение потребности в спц-х широкого профиля. Недостатки: нарушение принципа единоначалия, т.к руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения, чрезмерная централиз-я, длительная процедура принятия реш-я, трудное реагиров-е на изменения.
В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Преим-ва: возможность быстрого реагиров-я на изм-я, повыш-я творческая активность, рац-е исп-е кадров, усиленный контроль за отдельными задачами проекта, сокращ-е нагрузки на рук-лей высокого уровня, повыш-е личной ответственности за выполнение. Недостатки: сложная стр-ра соподчинения, присутствие духа сопернич-ва, необх-сть постоянного контроля за соотнош-ем целей ис задачами управления, трудность в приобретении навыков для работы по новой программе.
Штабная соединяет в себе преимущества структур линейного и функцион-го типа. Ее сущ-сть состоит в том, что при руков-ве на каждом уровне упр-я созд-ся специализир-е функцион-е подразд-я, к-е обладают опред-ми правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Преим-ва: более глубокая подготовка реш-й и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и вз-вия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно чёткая ответственность, т. к готовящий реш-е не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система вз-вия по вертикали: подчинение по иерархии управления.
Дивизионная. Особенности: 1) Потребность в применении возникла в связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности, усложнением тех. процессов; 2) Ключевыми становятся не руководители функционирования подразделений, а руководители, возглавившие производственные подразделения; 3) Структуризация организаций по отделениям производится по одному из критериев: - по выпускаемой продукции, - по ориентации на потребителя, - по обслуживающим регионам; 4) Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб и координируют их деятельность. Преимущества: 1) Более тесная связь производства с потребителями; 2) Улучшение координации работ в подразделениях всл-вие подчин-я 1-му лицу.3) Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ. Недостатки: I) Рост иерархичности вертикали управления: 2) Дублирование функций управления на разных уровнях; 3) Дублирование работ для разных подразделений.
78. Менеджер – член орг-ции, осущ-щий управленч-ю д-сть и решающий управленческие задачи. Роли: 1-роль по принятию реш-й; 2-информационная роль; 3-роль руководителя, к-й формирует отн-я внутри и вне орг-ции, координирует работу, мотивирует членов орг-ции и выступает в кач-ве её представителя. Орг-я не может обойтись без менеджера т.к он: 1-разр-т стратегию повед-я орг-ции, 2-явл-ся основным информац-м звеномсвязи орг-ции сокружением, 3-несёт формальную ответственность за д-сть орг-ции.
Функции менеджера: планирование, организация работы, руководство, контроль.
Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (разв-я); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив
Работы Дугласа МакГрегора представляют собой две модели поведения рук-ля, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.
Первая теория ("X") соответствовала традиц-му воззрению на проблемы социального упр-я. Главные полож-я теории "X" являются предпосылками авторитарного стиля: - Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем. - Человек нуждается в защите. - Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Центральный принцип, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия.